скачать рефераты

МЕНЮ


Совершенствование мотивации персонала

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сде­лать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, ис­пользовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работ­ника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкрет­ные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

- сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выпол­ненный объем работ;

- повременная — оплата за отработанное время, но не календар­ное, а нормативное, которое предусматривается тарифной систе­мой.

И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно пред­ставить системами (Приложение 2).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от харак­тера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологи­ческих процессов, уровня организации производства и труда при­меняется та или иная форма заработной платы. Например, сдель­ная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вари­ант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

         В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработ­ной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

  - квалификационного уровня работника;

  - коэффициента трудового участия (КТУ);

  - фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанав­ливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минималь­ный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти ква­лификационным группам, исходя из квалификационного уровня ра­ботников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие воз­можности для материального стимулирования более квалифици­рованного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификацион­ную группу решает совет трудового коллектива с учетом индиви­дуальных характеристик работника.

КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, кото­рый сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.          

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В резуль­тате обеспечивается большая социальная справедливость в рас­пределении заработка между работниками, чего нельзя достиг­нуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, по­скольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогич­ны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предпри­ятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимос­ти от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фикси­рованной величиной, она может повышаться и понижаться.

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недос­таток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с ко­нечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивиду­альна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас на­лаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориенти­рована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотруд­ничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительно­сти труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установлен­ной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники полу­чают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих ре­зультатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результа­тов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорцио­нально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик ис­полнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационали­заторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом не­достатков:

1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напря­мую от работников компании;

2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может за­висеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму дей­ствует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты за­висят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материа­лов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимо­связь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и со­кращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулиро­вание повышения производительности, качества, сокращение издержек.  Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации. Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается. Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

 Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

2. Анализ мотивации персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

2.1. Характеристика организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Основные показатели хозяйственной деятельности


Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская, 3А.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.    

     Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

·                    строительство;

·                    юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;

·                    реконструкция сложных объектов;

·                    производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения; 

      Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 -  Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Из рисунка следует, что высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

·                    определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

·                    изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;

·                    образование исполнительных органов;

·                    утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

·                    решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

·                    своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;

·                    проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;

·                    анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;

·                    обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2).

Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»


Показатель

2001 г.

2002 г.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

6841

9343

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

6208

8569

Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

633

647

Рентабельность продукции, работ, услуг, %

9,2

6,9

Среднесписочная численность, чел.

45

56

Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.

39

48

         

Как видно из таблицы 2 в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.

В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.

Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»


Показатель

2001 г.

2002 г.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.

5861

7857

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.

5533

7675

Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.

331

182

Среднесписочная численность, чел.

45

46


Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.