Совершенствование организационной структуры

Совершенствование организационной структуры

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность структуры управления

1.2 Виды структур управления

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА ДИКУЛЯ

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ структуры управления РЦ Дикуля

2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления

РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди)[1] .

На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.

В данной организации весьма неэффективная структура управления. Она характеризуется двойным подчинением и дублированием полномочий, а так же отсутствием стратегического плана развития организации.

Эти факты обуславливают актуальность темы данной курсовой работы.

Основной целью данной курсовой работы является анализ социальной деятельности Социальной службы.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля». Сокращенное название: ООО «Центр В.И. Дикуля».

Цели работы:

- рассмотреть теоретическую базу социальной деятельности;

- рассмотреть зарубежный опыт социальной деятельности;

- рассмотреть особенности функционирования государственных, частных и добровольных организации социальной защиты населения;

- рассмотреть особенности социальной деятельности в учреждениях здравоохранения;

- проанализировать и дать оценку деятельности РЦ Дикуля.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность структуры управления

Разговор об организациях и организационных структурах следует, видимо, начать с определения предмета. Итак, «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». На практике организация имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.

Например, «МакДональдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции. «МакДоналдс» – это крупнейшая в своей отрасли организация, умеющая эффективно взаимоувязывать цели всех составляющих ее организаций.

Если уж говорить совсем точно, то необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать формальной и наоборот. Для этого достаточно юридического оформления группы людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя «клубом любителей подледного лова». Хотя обычно приведенное выше определение относится все же к формальной организации[2].

Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее деятельности.

Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди).

 Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, здесь действует принцип «Стратегия определяет структуру». Стратегическое планирование определяет что именно компания будет делать, организационная структура определяет каким образом распределяются и задачи и ресурсы компании.

Этапы организационного проектирования:

 1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Выбирается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

 2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, их выполнение поручается конкретным лицам.

Существует несколько известных вариантов оргструктуры, которые оформились в течение многих десятилетий и выделены теоретиками менеджмента как наиболее распространенные. Порядок представления оргструктур примерно соответствует очередности их появления. Каждая из них годится только для определенной ситуации и достижения соответствующих целей.

Бюрократические оргструктуры

 Наиболее разработанной, простой, широко используемой оргструктурой является бюрократическая. Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х гг. немецким социологом Максом Вебером. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии:

 1. Четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию называют классической или традиционной оргструктурой. Большинство современных организаций представляет собой варианты бюрократии. Причина этого в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, совпадает с системами ценностей демократических стран. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных специалистов и административных работников.

Однако существуют и отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Поиск альтернатив сокращается, клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы решаются в соответствии с установленными правилами. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в свою деятельность. Бюрократическая модель неприменима без детальной проработки.
 Адаптивные структуры

Начиная с 60-х годов, многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что недостатки бюрократических структур перевесили их достоинства, так как иерархичность традиционных структур может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до опасных пределов. Чтобы организации имели возможность эффективно реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптивные оргструктуры[3].

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое название этих систем – органические структуры. Его связывают с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы.

 Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры называют еще механистическими.

В механистической структуре проблемы задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство решает, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, то есть между начальником и подчиненным.

Такая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Руководство такой организацией использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом.

Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных уровней напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителей такой организации уже не считают всезнающими.

 Новые органические типы оргструктур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Выбор структуры зависит от темпа изменений окружающей среды. Часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические.Рассмотрим по порядку типы организационных структур.

1.2 Виды структур управления

Выделяются несколько основных типов или видов структуры организации – функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная. Рассмотрим каждую из них отдельно.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.

Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

Рис. 1.1. Функциональная структура организации[4]

 Линейная структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что 1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»; 2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных; 3) информация курсирует между руководителями и подчиненными.

Преимущества:

* четкая система взаимных связей;

* быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

* согласованность действий исполнителей;

* оперативность в принятии решений

* простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, – длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

Рис. 1.2. Линейная структура организации [5]

Линейно-функциональная структура

Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями:

1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;

3) «шахтный» принцип построения организации.

Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Преимущества: рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Превалирующая область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Рис.1.3. Линейно-функциональная структура организации[6]

Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализаций. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.

 Недостатки: 1) многозвенность управления; 2) рост иерархичности;

3) усложнение информационных связей; 4) рост затрат на содержание аппарата управления.

 Преимущества: 1) оперативность взаимодействия с производителем;

2) повышение скорости реагирования; 3) повышение гибкости системы в целом. Область применения дивизионной структуры:

крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсификации производства; при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при

укреплении организаций.

 Рис. 1.4. Дивизиональная структура (продуктовая) [7]

Матричная структура.

Матричная организационная структура, прежде всего, – это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Основные недостатки такой структуры: 1) усложнение организационных взаимоотношений; 2) многопоточность информационных взаимосвязей; 3) многоуровневое подчинение исполнителей.

Преимущества: повышение ответственности исполнителей; * усиление функций руководителей; быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Превалирующая область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Рис. 1.6. Матричная структура организации. [8]

Помимо названных структур, существуют их различные комбинации и вариации, например, программно-целевая структура организации является по сути, двойственной структурой – она включает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. принцип двойного подчинения (руководителю функциональной службы и руководителю проекта). Встречаются бригадная структура, буферная структура организации.

Однако, ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать внутреннюю среду необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Страницы: 1, 2