Совершенствование организационной структуры
Такой подход
к делу требует создания структуры, в рамках которой объединяются специалисты по
различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая
группах. Такой тип структуры называется “Ad-hoc”-кратия. Это очень органичная
структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью
горизонтальной специализации деятельности и не приемлющая любых форм
стандартизации.
Эволюция
организационных структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде
какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени
присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной
конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и
потенциал.
Если размер
организации средний, она может иметь дивизионную/матричную конфигурацию.
Дивизионная / матричная конфигурация должна быть, если двусмысленность среды
велика и сложность её низка. Для малых предприятий чаще рекомендуется
функциональная конфигурация, особенно, если количество (номенклатура) продукции
невысока и неопределенность внешней среды также невысокая. Существенным
преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция.
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА ДИКУЛЯ
2.1 Характеристика
организации
Официальное юридическое
название организации: Общество с ограниченной ответственностью
«Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским
церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля». Сокращенное
название: ООО «Центр В.И. Дикуля».
ООО «Реабилитационный
Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и
травмами позвоночника В.И. Дикуля» (далее Центр В.И. Дикуля) является
самостоятельным юридическим лицом, работающим по договорам с юридическими, физическими
лицами, медицинскими страховыми компаниями, Главным управлением здравоохранения
Иркутской области, Территориальным Фондом обязательного медицинского
страхования и Главным управлением социальной защиты населения Иркутской
области.
Местонахождение
(юридический адрес) Центра В.И. Дикуля: 664009 г. Иркутск, ул. Лызина, 44а, тел./факс 27-12-20, 27-14-19, e-mail:
dikul@irk.ru. Руководитель: Шапошников Павел
Анатольевич.
К основным задачам
Центра относятся:
- оказание медицинской
и психологической помощи людям с нарушениями и заболеваниями
опорно-двигательного аппарата;
- обучение пациентов
основам профилактики заболеваний и первой медицинской помощи при экстренных
ситуациях;
- физическая и
психологическая адаптация, и реабилитация лиц с нарушениями
опорно-двигательного аппарата;
- осуществление
комплексного биопсихосоциального подхода к лечению;
- координация
деятельности всех специалистов реабилитационного процесса;
- помощь в социальной
адаптации среди здоровых людей.
Имеются подобные центры
в России, которые ведут активную деятельность по реабилитации инвалидов в
разных направлениях:
1.
Реабилитационный
Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом (РЦ
ДЦП). РЦ ДЦП - государственное лечебно-профилактическое учреждение
стационарного типа, деятельность которого направлена на реабилитационное
лечение инвалидов ДЦП в поздней стадии. Целью РЦ ДЦП является оказание
консультативной, диагностической, лечебной и реабилитационной помощи инвалидам
ДЦП в возрасте старше 15 лет. Для проведения медицинской реабилитации в РЦ ДЦП
функционируют: Приемно-консультативное отделение, 3 неврологических отделения, Отделение
ЛФК - гимнастика, с использованием всех видов массажа, криоконрастотерапия,
гидрокинезотерапия, мануальная терапия, Отделение ФТО - бальнеолечение,
грязелечение, лазеротерапия, иглорефлексотерапия, Отделение функциональной
диагностики (ЭКГ, ЭЭГ, ЭМГ, ВП), Организованы ортопедическая и терапевтическая
службы, Психотерапевтическая служба, Логопедическо-педагогическая служба
(работа по становлению познавательной деятельности и речи),
Стоматологический
кабинет.
Показания к
госпитализации в РЦ ДЦП - синдром ДЦП, последствия ДЦП. Направление инвалидов в
РЦ ДЦП осуществляют органы и учреждения государственной медико-социальной
экспертизы и государственной службы реабилитации инвалидов. Госпитализации
подлежат только жители г.Москвы . Курс проведения медицинской реабилитации
составляет, в среднем, 60 дней[9].
В целом данное
учреждение и реабилитационный Ц. Дикуля схожи, за исключением отсутствия в
первом случае некоторых медицинских отделений.
2.
Уникальный
реабилитационный центр для инвалидов "Преодоление" был открыт в
Москве при участии мэра города Юрия Лужкова. Центр "Преодоление" предназначен
для посещения пациентами-колясочниками. В центре расположен комплекс горячего
питания, отделение медицинской реабилитации, бассейн, тренажерный зал,
мастерская по ремонту инвалидных колясок. К зданию пристроены три подъемника
для эвакуации инвалидов-колясочников при чрезвычайных обстоятельствах. Система
безопасности здания дополнена системами приточно-вытяжной вентиляции,
дымоудаления при пожаре, кондиционирования, а также безопасными слаботочными
системами напряжения. Кроме того, в центре расположен стационар на 50 человек,
в палатах имеются телефоны и телевизоры, кнопки вызова медперсонала и
переговорные устройства, а также кондиционеры и выход в интернет. В
распоряжении пациентов центра - уютное кафе, зимний сад, внутренний двор для
прогулок, библиотека, кинозал, конференц-зал, компьютерный класс, игровые и
тренажерные залы и другие кабинеты. Центр предназначен для пациентов возрастом
от 15 лет.
Большим отличием
является техническое оснащение, что играет большую роль в реабилитации
инвалидов.
3.
В Перми открылся первый и, на данный момент, единственный в городе
и области, реабилитационный центр для больных с травмами и заболеваниями
опорно-двигательного аппарата (ОДА). Отделение предназначено для оказания
специализированной помощи больным с травмами и заболеваниями
опорно-двигательного аппарата и рассчитано на 60 мест. Реабилитационный центр
оборудован кабинетами бальнеологического лечения, механотерапии, физиотерапии,
спортивным залом, реабилитационной техникой.
4.
В
центре Иркутска, на территории Кайской рощи расположен клинический курорт
"Ангара" - жемчужина Прибайкалья. Как памятник природы, лесопарковая
зона Кайской рощи является единственным в городе реликтом древних лесов и
представляет собой удивительное сочетание соснового леса с редкими породами
деревьев и кустарников, неповторимую экзотику живописной долины Иркута. В
настоящее время клинический курорт "Ангара" – многопрофильная
бальнеологическая здравница республиканского значения.
Широко используются
хвойные, йодо-бромные, вихревые, сухие углекислые ванны, гидромассаж, лечебные
души, орошение кишечника, десен, ингаляций; сапропелевые грязи в виде
аппликаций и тампонов. Бальнеогрязевые процедуры удачно дополняются лечебной
физкультурой, различными видами массажа, аппаратной физиотерапией,
рефлексотерапией, психотерапией. Функционируют кабинеты: стоматологический,
зубопротезный, мануальной терапии.
В диагностике
используется клинико-биохимические, ультразвуковые, функциональные
(велоэргометрия, электрокардиография, мониторирова-ние ЭКГ по Холтеру),
эндоскопичес-кие и другие исследования. Лечебно-диагностическое отделение
оснащено современной медицинской аппаратурой ведущих фирм Европы, США и Японии,
на которой работают квалифицированные врачи–специалисты. Здравница
специализируется на лечении заболеваний сердечно-сосудистой и нервной систем,
опорно-двигательного аппарата, заболеваний органов пищеварения. Большое
значение придается на курорте диетическому питанию. Работает врач-диетолог,
который проводит с отдыхающими индивидуальные консультации. Все блюда готовятся
только из натуральных продуктов, с соблюдением всех условий кулинарной
обработки и технологии.
В меню включаются
свежие фрукты и овощи, соки, витаминные напитки, свежие ягоды, варенье, мед,
грибы, витаминные салаты. Действует система предварительных заказов –
отдыхающие могут выбрать и заказать блюдо, соответствующее их диете.
5.
ОРЦ
«Сосновая горка» для детей, у которых серьезные и тяжелые последствия спинно-мозговой
травмы, к сожалению, требуют длительного и упорного процесса лечения и
реабилитации, который может быть осуществлен только в специально оборудованном
для этого медицицинском учреждении, специально обученным персоналом. Средняя
продолжительность лечения и реабилитации пациентов со СМТ занимает
приблизительно 3-9 месяцев, в зависимости от степени и уровня поражения позвоночника.
Организация
всеобъемлющего реабилитационного лечения больных со СМТ в МПТРЦ охватывает
следующие этапы:
- лечение в ранней фазе
получения травмы (спустя несколько дней, при наличии стабильных показателей
жизнедеятельности).
- проведение общего
курса реабилитационного лечения.
- проведение
профессиональной реабилитации и на завершающем этапе лечения – проведение
преддомашней реабилитации в условиях Центра по специально разработанной
программе, в условиях, максимально приближенных к домашним.
Амбулаторное отделение
является первым звеном в длинной цепи мероприятий необходимых для обеспечения
полноценного и качественного реабилитационного процесса.
Основываясь на одном из
главных принципов работы МПТРЦ, реабилитационная бригада АО состоит из врача,
медсестры и реабилитационного тераписта.
Психологическая служба
Реабилитация
представляет собой не только максимальное физическое восстановление пациента,
но личного и социального статуса больного, способ подхода к больному человеку,
характеризущемуся разносторонними усилиями, направленными на различные сферы
жизнедеятельности больного и на изменение его отношения к себе и к своей
болезни.
Социальная служба
Спинномозговое
повреждение отличается спецификой последствий для человека, особенно в
социальной области.
Давящее чувство
собственной немощи, обязательное отречение от предыдущего активного образа
жизни, зависимость от окружающих людей, существенное сокращение перечня
возможных видов занятости – вот неполный список последствий, с которым
сталкивается человек с получением этих серьезных повреждений.
Социальным работником
проводится оценка состояния больного и его семьи, на основе которой
вырабатывается специальная индивидуальная программа. Соц. работник прикладывает
усилия для достижения правильного обмена информацией о последствиях повреждения
между больным и его родственниками[10].
2.2 Анализ структуры
управления РЦ Дкуля
Основные структурные
подразделения организации, штатный состав
- Директор (координация
работы всех служб; определение стратегии развития центра).
- Зам. по лечебной
части (лечебная часть) (стационарное лечение, амбулаторное лечение,
консультативный прием, обеспечение полноценного и квалифицированного лечебного
процесса, работа с административными структурами области и города).- Отдел
маркетинга и рекламы (разработка рекламной политики центра (формирование имиджа
центра), изучение рынка услуг и разработка механизмов продвижения услуг РЦ на
российском и международном рынке).
- Зам. директора по
общим вопросам (обеспечение взаимодействия всех подразделений, решение текущих
вопросов).
- Администратор (Запись
пациентов и контроль посещения назначений).
- Секретарь
1(Регулирование внутреннего и внешнего документооборота и коммуникаций,
контроль исполнения поручений администрации).
- Секретарь 2
(международная переписка, обеспечение работы библиотеки).
- Отдел кадров
(организация и регулирование кадровых передвижений, повышения квалификации
сотрудников).
- Хозяйственный отдел
(обеспечение и развитие материально-хозяйственной базы РЦ).
- Инженер
(инженерно-строительный отдел) (обеспечение бесперебойного функционирования
инженерно-коммуникационных систем, ремонт здания, строительство, обслуживание
оборудования, финансовый отдел).
- Главный бухгалтер
(обеспечение учета и контроля финансовой деятельности РЦ, работа с персоналом).
- Экономист
(планирование бюджета РЦ, исполнение бюджета, штатный состав работников
лечебной части).
Врачи:
- Невролог – 3 (1 к. м.
н. высшая категория).
- Травматолог ортопед –
2 (1 к. м. н. высшая категория).
- Терапевт (первая
квалификационная категория).
- Педиатр – 1 (вторая
квалификационная категория).
- Врач ЛФК – 3 (1
вторая квалификационная категория).
- Рефлексотерапевт – 1.
- Физиотерапевт – 1
(высшая квалификационная категория).
Средний мед. Персонал:
- Старшая медсестра –
1.
- Постовая / палатная
медсестра – 4.
- Медсестра
процедурного кабинета – 2.
- Физио медсестра – 2.
- Массажист – 10.
- Инструктор-методист
ЛФК – 4.
- Инструктор ЛФК – 10.
- Медицинский статистик
– 1.
- Мед. Регистратор – 1.
В своей деятельности
ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским
церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» руководствуется:
законодательством РФ, основами законодательства РФ об охране здоровья граждан,
нормативными документами министерства здравоохранения РФ, органов
здравоохранения Иркутской области, должностными инструкциями специалистов
Центра, приказами и распоряжениями директора Центра. Структура управления
представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Схема
структуры управления в РЦ Дикуля
По рисунку 2.1 видно, что
структура управления имеет ярко выраженный признак функциональной структуры.
Однако она представлена не в идеальном виде. То есть она адаптирована
особенности работы реабилитационного центра.
Стиль управления
руководителя – демократический. Для решения различных вопросов всегда
организовываются собрания, на которых проходят голосование и обсуждения. Все
руководители подразделений непосредственно подчиняются руководителю.
Необходимо отметить
положительный момент: наличия отдела маркетинга и рекламы. Это свидетельствует
о эффективном подходе к управлению организацией.
Однако данная структура
управления имеет ряд недостатков. В следующем параграфе они рассмотрены более
подробно.
2.3 Анализ и оценка
основных недостатков действующей структуры управления
По нашему мнению,
основными недостатками структуры управления в РЦ является большая нагрузка на
руководителя Центра, а так же отсутствие отдела стратегического планирования.
Эти два недостатка существенно влияют на эффективность работы центра.
Дело в том, что руководителю
подчиняются непосредственно семь подразделений:
- главный бухгалтер;
- главный инженер;
- главный врач;
- отдел маркетинга и
рекламы;
- заместитель по общим
вопросам;
- отдел кадров;
- хозяйственный отдел.
Это весьма перегружает
работу руководителя. К тому же некоторые отделы, которые непосредственно
подчиняются руководителю загружают его лишней информацией. К таким относится
хозяйственный отдел.
Еженедельно на плановом
собрании начальник хозяйственного отдела отчитывается о проделанной работе и
текущих проблемах. Проблемы хозяйственного отдела конечно важны для организации
в целом, но о потребности в хозяйственных товарах, их недостатках руководителю
по нашему мнению знать не обязательно. Это загружает его и отнимает время.
Вторая, на наш взгляд
весомая проблема – это отсутствие отдела (или должностного лица) по
стратегическим разработкам.
В центре отсутствует
план стратегического развития на долгосрочную перспективу. Этим важнейшим
вопросам никто в Центре не занимается.
Еще одной проблемой в
организации является наличие неэффективной организационной структуры
заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности
распределены в полном объеме он является дублирующим звеном
Стратегия развития
организации разрабатывается для того, чтобы обеспечить ее успешную деятельность
на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации
начинается основной управленческий цикл. К сожалению, сегодня руководитель РЦ
Дикуля не отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при
обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается
всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у
некоторых организаций отсутствует, а если и есть разработанная стратегия, то
она далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.
Поэтому отсутствие
отдела стратегического планирования, а значит и самой функции стратегического
планирования является важнейшей проблемой в данной организации.
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ
Ключевую роль в решении
стратегических задач РЦ Дикуля играет стратегическое планирование, под которым
понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между
целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического
планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности
организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
. Стратегическое
планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое
управление».
Интерес к
стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что
любая организация является открытой системой и что главные источники успеха
организации находятся во внешней среде.
2. В условиях
обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности
организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания.
Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на
факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее
предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном
планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный
подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы
организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее
система управления должна обладать адаптационными способностями.
Такого понимания в РЦ
Дикуля нет. Все руководители в том числе и директор ориентируются лишь на
краткосрочный период.
Наше предложение по
совершенствованию структуры управления РЦ Дикуля сводится к тому, чтобы ввести
в структуру управления новую оргнизационную единицу – отдел стратегического
планирования.
В его обязанности будет
входить:
- анализ внутренней
среды организации
- анализ внешней среды
организации
- разработка системы
управления:
1. Миссия организации
2. Определения основных
ценностей организации
3. Определение
изменений факторов внешней среды и их влияние на организацию
4. Проектирование
внутренней среды организации
5. Определение основных
целей организации и задач, которые должны быть решены для их достижения
6. Описание основных
предлагаемых технологий
7. Разработка более
эффективной организационной структуры организации
8. Обоснование основных
требований к составу и структуре персонала организации
9. Сравнение
проектируемой внутренней среды организации с существующей
10. Разработка системы
мотивации персонала
11. Проектирование
системы контроля деятельности организации
12. Организационный
план проведения мероприятий
Так же предполагается некоторые
изменения в организационной структуре.
Отдел маркетинга и
рекламы отдать в подчинение стратегическому отделу, а хозяйственный отдел будет
подчиняться главному инженеру. Так же отдел кадров необходимо сделать частью
бухгалтерии.
А так же убрать
организационную единице заместителя по общим вопросам.
Таким образом новая
организационная структура РЦ Дикуля будет иметь следующий вид.
Рис. 3.1 Предлагаемая
схема структуры управления в РЦ Дикуля
Предполагается, что в
непосредственном подчинении у директора будет находится теперь четыре (вместо
семи) должностных (ответственных) лиц.
Это разгрузит
руководителя от лишней и ненужной информации. Одним из наиболее болезненных
процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры,
затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников.
Можно выделить три
уровня изменений по степени их влияния на цели деятельности фирмы:
- стратегические
изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей
фирмы;
- тактические
изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;
- оперативные
изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.
Основная проблема,
возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного
сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников.
Эффективная
организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного
взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми
планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают
развитие, прогресс организации.
Предлагаемые
мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим
результатам- обеспечение единства руководства;
- соблюдение строгой
управленческой вертикали;
- достижение баланса
между властью и ответственностью;
- обеспечение
дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
- достижение подчинения
индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного
контроля со стороны руководителя за их выполнением.
Предлагаемые
мероприятии по оптимизации организационной структуры предприятия, которые
позволяют:
• Четко поставить и
реализовать задачи стратегического развития Вашей фирмы
• Повысить
согласованность работы подразделений и служб.
• Перегруппировать
персонал, повысить отдачу от каждого сотрудника.
• Предоставить
возможность руководству перейти от «рутины» к решению стратегических задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На территории Иркутской
области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и
психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного
аппарата – Центр Дикуля.
Данная организация
является объектом исследования в данной курсовой работе.
В анализируемой
организации весьма неэффективная структура управления. Дело в том, что она
характеризуется тем, что в непосредственном подчинении у руководителя находится
семь структурных подразделений. Они сильно нагружают руководителя лишней
информацией.
К тому же в организации
отсутствует план стратегического развития, миссия и цели организации.
Еще одной проблемой в
организации является наличие неэффективной организационной структуры
заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности
распределены в полном объеме он является дублирующим звеном
Решением данной
проблемы является перепроектирование организационной структуры.
Предлагаемые
мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим
результатам- обеспечение единства руководства;
- соблюдение строгой управленческой
вертикали;
- достижение баланса
между властью и ответственностью;
- обеспечение
дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
- достижение подчинения
индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного
контроля со стороны руководителя за их выполнением.
СПИСОСК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Менеджмент. Издание 2-е. - Питер
2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)
2. Отчет лечебной части ООО
«Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским
церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.
3. Социальная работа / Под общей ред.
В.И. Курбатова. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 576 с.
6. Положение о работе Общества с
ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых
инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И.
Дикуля».
7. Протокол к лицензии Д №057402.
8. Прейскурант на услуги Центра В.И.
Дикуля.
9. Программа государственных
гарантий.
10. Холостова Е.И. Социальная работа
с людьми: учеб. пособие / Е.И. Холостова. - М.: Издательско-торговая корпорация
"Дашков и К", 2009. - 296 с.
11. Щукина Н.П. Самопомощь и
взаимопомощь в системе социальной поддержки пожилых людей / Н.П. Щукина. - М.:
Социально-технологический институт, 2009. - 241 с.
12. Энциклопедия социальной работы. В
3 т. Т.2.: Пер. с англ. - М.: Центр общечеловеческих ценностей, 2009. - 454 с.
13. Яцемирская Р.С., Беленькая И.Г.
Социальная геронтология: учеб. пособие / Р.С. Яцемирская, И.Г. Беленькая. - М.:
Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 200. - 224 с.
[1] Менеджмент.
Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с.
14
[2] Менеджмент.
Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с
307
[3]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика
менеджмента») с. 37
Менеджмент.
Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с.
345
[5]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика
менеджмента») с. 351
[6]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика
менеджмента») с. 372
[7]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика
менеджмента») с. 379
[8]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика
менеджмента») с. 559
[9]
Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный
Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и
травмами позвоночника В.И. Дикуля».
[10] Отчет
лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов
с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009
г.
Страницы: 1, 2
|