Совершенствование организационной структуры управления предприятием

p> Федерального закона «Об акционерных обществах»;
19. принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию
Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом
Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества;

3. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4. определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания акционеров, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных Обществах", Положением о
Совете директоров и Положением об общем собрании акционеров;

5. принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества;

6. принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

7. определение рыночной стоимости имущества в соответствии с
Федеральным законом "Об акционерных обществах";

8. принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

9. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций;

10. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

11. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества;

12. утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов управления;

13. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о них.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров
Общества.
Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами
Общества;
-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
-председательствует на общем собрании акционеров;
- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
-представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
-правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
-совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО "БМЗ" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего размера; для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Брянский машиностроительный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; система управления и контроля относительно проста; может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ОАО БМЗ, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре завода нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих
(менеджеров); для ОАО "БМЗ" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец); ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно- технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать; структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; большинство структурных подразделений ОАО "БМЗ" по типу своей деятельности
(внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая структура управления ОАО БМЗ, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Глава 3. Анализ реструктуризации и перспективы развития ОАО «БМЗ».

3.1 Процесс реструктуризации ОАО «БМЗ».

Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем" [17]. Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Преимущества дивизиональной структуры управления: обеспечивает наличие многих центров прибыли; позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат; способствует профессиональному росту менеджеров; способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры: изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; активный поиск новых рынков и проникновение на них; возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям; материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений; роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии; делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить: сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со
"справедливой" оценкой вклада каждого подразделения; могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов; отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Акционерное общество открытого типа "Брянский машиностроительный завод", сокращенно АООТ "БМЗ", постановлением комитета по управлению Госимуществом
Брянской области от 31 декабря 1992 года № 1067, а 14 января 1993 года постановлением № 05 оно было зарегистрировано администрацией Бежицкого района г. Брянска.
Следующий этап - проведение закрытой подписки на акции. На ЭВМ считаются личные приватизационные счета работников. Подписка на акции будет возможна только на сумму личного приватизационного счета. Так предусмотрено положением, утвержденным конференцией трудового коллектива.
Коллективу отходит 51 % акций, у фонда имущества области остается 49 %.
Рабочая комиссия по приватизации работает над тем, чтобы эти 49 % акций фонд имущества разрешил:
- выкупить коллективу за приватизационные чеки - 20 %;
- продать только иностранным инвесторам - 5 %;
- продать местным инвесторам - 10 %,
- передать в доверительное управление БМЗ - 10 %;
- продать мелким инвесторам - 4 %.

Рабочая комиссия по приватизации под руководством заместителя генерального директора Капустина А. Я. продолжает параллельно искать возможность добиться решения о переводе БМЗ в статус "народного предприятия" и приобрести 100 % предприятия. С этой целью администрация обратилась за помощью к Президенту Российского Союза промышленников и предпринимателей А. Вольскому. Последний от имени Союза выходит с законодательной инициативой "О приватизации Брянского машиностроительной завода" на Председателя Верховного Совета Российской Федерации-Р.И.
Хасбулатова, который дает поручение трем комитетам Верховного Совета проработать этот вопрос.
Председатель Комитета по экономической реформе и собственности ВС РФ А.
Красавченко для заключения комитета просит срочно представить:
1. Обращение коллектива БМЗ с подписями членов коллектива
2. Протокол собраний в подразделениях по принятию обращения с результатами голосования:
3. Пакет учредительных документов АООТ БМЗ.

Рабочая комиссия по приватизации БМЗ обратилась к трудящимся акционерного общества, Совету трудового коллектива поддержать это решение.
И такое решение трудовым коллективом принято. Довести это дело до конца помешали события октября 1993 года, а Всероссийский референдум 8 декабря
1993 г. и принятие новой Конституции РФ не оставили у трудового коллектива никаких шансов на "народное предприятие".
Приказом № 124 от 23.11.93 намечено провести первое собрание акционеров АО
БМЗ 28 января 1994 г. Однако в связи с отсутсвием зала, где могут разместиться 27000 акционеров, это мероприятие проведено в 2 этапа:
1. На собраниях в подразделениях были избраны доверенные представители.
Собрания начались 6 декабря.
2. Доверенные соберутся на собрание акционеров, где примут решение в соответствии с волей делегировавших их акционеров. В декабре были опубликованы проекты положений «Об общем собрании акционеров АООТ БМЗ», «О
Совете директоров АООТ», «Устав АООТ БМЗ», «Порядок проведения первого собрания акционеров». Всю организационную и подготовительную работу по первому собранию акционеров продолжала проводить рабочая комиссия под руководством Капустина А.Я.

Первое собрание акционеров было проведено 28 января 1994 г. Повестка дня включала 7 вопросов, которые в основном относились к организационным. Это утверждение Положений об общем собрании акционеров, Совете директоров, внесение изменений и дополнений в Устав АО БМЗ. На собрании был избран генеральный директор АО БМЗ Чебриков А.Н. и Совет директоров акционерного общества в количестве 4-х человек:

Чебриков А.Н.- генеральный директор АО БМЗ; Красовский В.Н. -председатель профкома, представитель трудового коллектива; Грибов П.С. - председатель
Госкомимущества по Брянской области; Карпов В.А. - Глава администрации
Брянской области.

Годовое собрание акционеров по итогам работы общества в 1993 году было проведено 28 апреля 1994 года.

Среди наиболее важных вопросов были рассмотрены:

- утверждение результатов деятельности общества, баланса, счета прибылей и убытков за 1993 год;

- о размере дивидендов за 1993 год;

- утверждение смет расходов на 1994 год. Оценка деятельности и финансовое состояние общества в 1993 году признаны неудовлетворительными.
Принято решение дивиденды не выплачивать.

В июне по предложению руководства акционерного общества завод посетили уполномоченные представители фирмы "МАН Бурмайствр и Вайн" Был рассмотрен вопрос о продаже им 13% акций общества, как иностранному инвестору.
Переговоры продолжались до осени, но к положительным результатам не привели.

Исполнительную власть в акционерном обществе БМЗ осуществляли генеральный директор , его заместители и члены правления, им назначенные.
Уже с первых месяцев перед членами Правления АО БМЗ встал вопрос, что действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделелений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

На начальном периоде был избран путь объединения родственных подразделений, исключение дубляжа и параллелизма в работе.

В марте объеденены внешнеторговая фирма "Брянскмаш", отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ)..
В мае утверждена новая структура Управления комплексной автоматизации производством (УКАП).
Упразднено Управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

- по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.
Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности.
Занимавший ее Понасов С.Н. назначен начальником вновь созданного отдела охраны труда, экологии и природопользования.

Восстановление отраслевых производств в 1995 явилось первым этапом пересмотра концепции управления. В дальнейшем предполагалось последующее расширение их самостоятельности и придание статуса юридического лица.
Принятое направление должно было развиваться в холдинговую компанию, где имеется головная (материнская) компания и сеть дочерних предприятий, которые работая самостоятельно делятся прибылью с материнской компанией.

В октябре Совет директоров принимает указанное решение и в ноябре оно начинает реализовываться.

В ноябре расформировывается производственное управление предприятия и назначаются директора отраслевых производств с непосредственным подчинением генеральному директору АО БМЗ.
Таким образом, отраслевые производства заканчивали свою деятельность по году самостоятельными структурными единицами со сформированными аппаратами управления, конструкторско-технологическими и другими службами.

Самой серьезной перестройке подверглась сфера управления социальными объектами акционерного общества. С 1 марта 1996 года начата передача жилого фонда в муниципальную собственность. Вместе с жилым фондом переданы 23 котельных, обслуживающие этот фонд, производственная база жилищно- коммунального управления акционерного общества с оборудованием, транспортом и кадрами. Имущество детских клубов при жилищно-эксплуатационных конторах акционерного общества передано в районный отдел народного образования.
Жилищно-эксплуатационное управление АО БМЗ, как структурное подразделение, расформировано. Создано новое управление хозяйственного обслуживания и социальной сферы в составе цеха благоустройства и хозяйственного обслуживания и отдела организации отдыха и охраны здоровья, в состав которого введены детские дошкольные учреждения, оздоровительный комплекс
«Деснянка», база отдыха «Ржаница» и др.
В1997 году было окончательно реализовано решение о разделении акционерного общества на материнскую компанию и 12 дочерних обществ, и это помогло решить многие проблемы.

Главным итогом реструктуризации явилось то, что удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. Погрязшее в долгах акционерное общество, чем могло, помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными.

Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в тяжелом состоянии. Есть серьезные проблемы и у дочерних обществ. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "БМЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Брянский маштностроительный завод" будет жить и развиваться.

3.2 Перспективы развития.

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии
Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло.
Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей.
Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело.
Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно.
Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Не смотря на то, что преобразование структупы управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «БМЗ» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении.
Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2000 году достигнуты следующие результаты: 1001 чел. Из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.
2. Применение современных технологий управления.
3. Информация требует должного внимания.
Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
5. Надо пользоваться услугами консультантов.
Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
6.Выполнение принятого решения надо контролировать.
Совершенствование системы контроля повывсит эффективность принимаемых решений.
7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

Заключение

Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО “БМЗ” [20]. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. [18]

В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Со временем директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в полую зависимость от материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа.
Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ резко изменили свое отношение к разукрупнению. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным дизельным производством. Теперь же в заводской бизнес системе есть место самым разнообразным проектам: платная стоянка автомобилей, кафе, производство ТНП и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего российского рынка и наличие такого ряда возможностей создают условия для дальнейшего развития ОАО «БМЗ».

-----------------------

Маркетинг

Кадры

Материально-техническое снабжение

Финансы

Президент

Отделение электронной измерительной аппаратуры

Отделение средств производства

Отделение индикаторных ламп

Инструментальное отделение

Инженер-ная служба

Произ-водство

Бухгал-терия

Сбыт

Инженер-ная служба

Произ-водство

Бухгал-терия

Сбыт

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Отдел обслуживания потребителей

Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в промышленности

Руководитель организации

Руководитель подразделения

Исполнители подразделения

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Испол-нитель

[pic]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Совершенствование организационной структуры управления предприятием