Совершенствование организации и управление деятельностью ОАО Молочный мир

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.
Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

С точки зрения мотивации деятельность сотрудников в компании, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

Базисная группа:

- потребность в безопасности (для некоторых она может выступать в форме потребности в стабильности);

- потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);

- аффилитивные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

- потребность в принятии (у взрослых людей – со стороны значимых людей);
Средняя (основная группа):

- потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

- потребность в общении;

- потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

- потребность в идентичности и в связи с этим – потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;

- мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»);

- потребность в риске;

- ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).
Высшая группа:

- потребность в творчестве;

- потребность в самореализации и личностном росте;

- экзистенцианальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслении существования и собственной деятельности).

В реальной жизни это не четко разделенные классы. Рассмотрим, какие элементы стимулирования присутствуют в ОАО «Молочный мир».

4.2. Анализ существующих методов стимулирования на
ОАО «Молочный мир»

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Таблица 4.2.1 дает общее представление о системе стимулирования персонала.

Табл.4.2. Формы стимулирования персонала

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В данной таблице представлена система стимулирования, применяемая на ОАО «Молочный мир»:
|Стимулирование |
|Материальное |Моральное |
|-заработная плата |- информирование о том, что |
| |происходит в компании |
|- премии |- отслеживание и учет потребностей |
| |персонала, их динамика |
|- бонусы |- согласование целей персонала с |
| |целями предприятия |
|- участие в прибыли |- планирование карьеры сотрудников |
|- льготы и дотации |- предоставление работы (интересной, |
| |творческой, сложной и т.д.) |
|- обучение персонала |- оценка и поощрение хорошо |
| |выполненной работы |
|- подарки |- делегирование полномочий, повышение|
| |ответственности сотрудников |
|- социальные программы |- персональное внимание |
| |(прямое/косвенное) |
|- машины (служебные) |-профессиональное развитие/карьерный |
| |рост/внедолжностная карьера |
|- сертификация сотрудников |- имидж компании (престиж) |
| |- корпоративная культура, атмосфера, |
| |праздники, дни рождения и т.д. |

Табл. 4.2.1 Система стимулирования на ОАО «Молочный мир»

4.2.1. Моральная мотивация и стимулирование

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство
ОАО «Молочный мир» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого
«приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами

«стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».

4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ОАО «Молочный мир» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:
. требовалось использование самых разнообразных навыков
. работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение
. работа давала служащему значительно большую свободу
. допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных
. обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

3. Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса 1998 г. на ОАО «Молочный мир» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.
Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОАО «Молочный мир» является корпоративная культура (рис.
4.2.)

Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, -это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное»,
«должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

В нашей компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с

Рис. 4.2. 2. Составляющие корпоративной культуры

одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких- либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.).
Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

Н а фирме «Молочный мир» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ОАО «Молочный мир» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.
"Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы.
Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ОАО «Молочный мир»:
. Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"
У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.
Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.
День образования компании - праздник с выездом за город.
За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.
Все общаются на "ты" и по имени (это установка)
Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

4.2.2. Материальная мотивация и стимулирование

В отличие от других мотиваторов (материального неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.
Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6