Совершенствование теории и практики менеджмента в России

2.                 Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций – далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.

3.                 Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования. Эволюция системы управления в переходный период предполагает формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в хозяйстве страны структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период растет. Имеет место сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики, который в переходный период сокращается за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Но даже при этом на его долю приходится существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Управление этими предприятиями на определенном этапе, вероятно, будет базироваться на комбинации методов рыночного и административного характера. Все отмеченное выше реально воплощается в российской экономике, хотя рыночные преобразования осуществляются не столь последовательно и энергично, как хотелось бы, а результаты пока намного скромнее того, что можно было бы ожидать. Главной причиной этого является наличие серьезных недостатков в менеджменте большинства российских предприятий и организаций. Тем не менее, и в этой области многое постепенно меняется к лучшему, увеличивается число квалифицированных специалистов по управлению.

РаЗДЕЛ 2. специфика менеджмента на современном предприятии

2.1. Краткая характеристика ЗАО ЮУАБ.

ЗАО ПКФ "Южуралавтобанк" создано в сентябре 1995 г. ЗАО "Южуралавтобанк" изначально создавалось как многопрофильное предприятие. Основными видами деятельности ЗАО являются: строительство и реконструкция автомобильных дорог, производство дорожных ограждений, производство асфальтобетонных смесей, коммерческая деятельность. История создания и развития ЗАО "Южуралавтобанк" неотделима от политики, проводимой руководством АО "ММК", администрацией Челябинской области и города Магнитогорска. Предприятие является зависимым обществом АО «ММК» (35% акций). Предприятие создавалось как комплексная структура, позволяющая осуществлять строительство и реконструкцию автомобильных дорог от начала и до конечной стадии.

В настоящее время ЗАО "ЮУАБ" является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной дорожно-строительной техники - 22 единицы.

Создание ЗАО "ЮУАБ" и привлечение средств территориального дорожного фонда к г. Магнитогорску позволило создать более 750 рабочих мест, а также обеспечить работой около 280 чел. субподрядных организаций в городе.

Основными целями создания предприятия были:

- улучшение дорожной инфраструктуры города Магнитогорска и прилегающих к нему районов;

- уменьшение экологического ущерба, наносимого окружающей среде асфальтобетонными заводами, отвалами шлаков и хвостов;

- развитие перспективного производства дорожных ограждений.

2.2. Оценка менеджмента на предприятии ЗАО ЮУАБ.

Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный подход к рационализации структуры управления предприятием.

Для того, чтобы провести детальный анализ системы управления в ЮУАБ необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, научной организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Организационная и управленческая структура ЗАО «ЮУАБ».

Рис. 1.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

Начальник управления без доверенности действует от имени ЮУАБ, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Рассмотрим, какие методы менеджмента как искусства управления применяются на рассматриваемом предприятии.

Искусство управления на предприятии ЮУАБ использует такой метод ведения диалога как модель трех раундов, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Эта модель ведения диалога строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода).

Руководителю необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Руководитель ЮУАБ приглашает двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручает им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, руководитель вносит ненавязчиво свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением. Этот метод очень эффективен и часто применяется в ЮУАБ,

На мой взгляд, самым сложным  и противоречивым инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Для этого на рассматриваемом предприятии «ЮУАБ» используется метод «Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании руководитель ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения предлагает свою идею и немедленно "забывает" ее.

Если начальник, к которому обратился руководитель умен, то он сразу оценит разумность мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Руководитель в свою очередь добивается своей цели.

Свою хозяйственную деятельность ЮУАБ строит на договорных отношениях.

Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО «Металлоконструкция», АООТ «Магнитогорская автобаза» и ряд других.

Наряду с основной производственной деятельностью ЮУАБ занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п.

В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок (окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно ТК РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.

- Фонд охраны труда;

- Оказание материальной помощи;

- Фонд социальной защиты малоимущих работников;

- Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки ЮУАБ удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Оценку организации менеджмента проведем на основе анализа внешних и внутренних факторов (с помощью PEST-анализа).

PEST-анализ – это фактически анализ внешнего окружения организации.

Факторы в PEST-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации.

Макросреда.

Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.

Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано – вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления.

S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающимся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.

Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

Микросреда – силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

1 фактор – непосредственно организация.

Конечная продукция (работы, услуги) являются результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации.

2 фактор – поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов.

3 фактор – маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно- финансовые учреждения.

4 фактор – клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов.

5 фактор - конкуренты.

6 фактор – контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Ко-факторы – факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка.

Проанализируем факторы, оказывающие влияние на ЗАО «ЮУАБ», определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития.

Внутренний рынок: Потребность в строительстве новых и реконструкция уже существующих дорог в городе очень высока.

Потребителями данной продукции являются жители г. Магнитогорска, все производственные предприятия, чья деятельность связана с автоперевозками (доставка сырья, продукции, транспорт).

Внешний рынок: В современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость строительства современных автомагистралей, отвечающим требованиям мирового уровня.

Главная задача PEST-анализа – обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде.

В управленческой PEST-матрице  ЗАО «ЮУАБ» (см. рис. 2), отразились положительные и отрицательные  тенденции во внешней среде данной организации.

PEST – анализ ЗАО «ЮУАБ»

Рис. 2.

2.3. Совершенствование управления ЗАО ЮУАБ.

В выше изложенном теоретическом материале мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон.

Проанализируем благоприятные и негативные тенденции в деятельности ЮУАБ.

Благоприятными являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность  «ЮУАБ» законодательно и интересом общества к качеству и безопасности автомобильных дорог и др. видов продукции (работ, услуг).

Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ, качества работ (услуг, продукции).

Ранее финансирование работ «ЮУАБ» производилось из городского бюджета и малой доли территориально-дорожного фонда, уплачиваемого в виде налога на пользователей автомобильных дорог градообразующим предприятием ОАО «ММК». В 2002г. налог на пользователей автомобильных дорог отменили.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT-анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Все рассмотренные внешние и внутренние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО «ЮУАБ», представленные в табл. 1, позволяют  выработать стратегию управления организацией.

Используя сильные стороны и внешние возможности, организация может спокойно наращивать объемы  работ, разрабатывать новый вид услуг или продукции и др.

Внешние угрозы могут иметь достаточное слабое влияние на деятельность ЗАО «ЮУАБ», при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

Таблица 1.

SWOT-анализа ЗАО «ЮУАБ»

Таким образом, в случае если слабые стороны будут иметь преобладающее воздействие на работу ЗАО «ЮУАБ», а внешние возможности будут позволять расширять свою деятельность, то в этом случае необходимо все усилия направить на увеличение  прибыли, за счет которой можно будет обновить оборудование и улучшить технологию производства и выполняемых работ.

Заключение.

Менеджмент как организация управления фирмой, осуществляющей любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой или другими предприятиями определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, осуществляя его раздел, влиять на характер и механизм экономических отношений, регулирующих связи между рынком и производителем.

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд, повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить деловой интерес.

Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий. В этой концепции больше, чем в других, отражается связь отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, с проблемой регулирования рыночных отношений. Здесь обосновывается необходимость в той или иной форме регулировать процессы развития, управлять ими, а не полагаться полностью на рынок, стихийно регулирующий экономические процессы.

В работе была рассмотрена деятельность Магнитогорского дорожного ремонтно-строительного предприятия (ЮУАБ), которое является государственным предприятием в составе Дирекции областного дорожного фонда. Строит свою производственную деятельность с дирекцией на основании договорных отношений и несет перед ней установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

На основе проведенного анализа в третьем разделе хотелось бы дать некоторые рекомендации представителям малого и среднего бизнеса:

·                    Не создавать предпосылки различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства;

·                    Создавать условия, помогающие установить благоприятные отношения между сотрудниками и руководством фирмы;

·                    Не допускать дисбаланса ответственности, полномочий и взаимодействия между сотрудниками фирмы;

·                    Четко распределять обязанности, повышать компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников;

·                    Соблюдать этические нормы;

·                    Опираться на ключевые факторы менеджмента;

·                    Быстро реагировать на все изменения окружающей среды;

·                    Иметь представление, какой фирма должна быть как сегодня, так и завтра.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научится принимать решения в бизнесе и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2006.

2.                 Тейлор Ф. "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва, 2003.

3.                 Уткин Э.А. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2002.

4.                 Радугина А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004.

5.                 Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Век, 2004.

6.                 Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать решения в бизнесе и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2006.

[1] Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. Практическое руководство для российского менеджера. - Новосибирск: ЭКОР, 2002. – 168-169 с.

[2] Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПБ., Питер, 2000. – 202 с.

[3] Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме, - М.: Бизнес-школа, 2004. – 109 с.

[4] Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и само менеджмент в системе рыночных отношений, - М: ИНФРА-М, 2004.-113 с.

Страницы: 1, 2