Создание гостиничного комплекса
Создание гостиничного комплекса
Б И З Н Е С – П Л А Н (СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ( Москва 2000 С О Д Е Р Ж А Н И Е 1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4 1.1. Текущее состояние объекта 4
1.2. Цели проекта 4
1.3. Сильные и слабые стороны проекта 4 2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА 5 2.1. Описание предоставляемых услуг 5
2.2. Анализ конкурентов 5
2.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса 10 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 11 3.1. Ценообразование 11
3.2. Продвижение услуг 12 4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 13
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 14
5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта 14
5.2. Структура управления 14 6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА 16 6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура 16
6.2. Анализ эффективности вложений 17 7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19 7.1. Основные факторы риска 19
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 20
7.2.1. Политические риски 20
7.2.2. Юридические риски 20
7.2.3. Технические риски 20
7.2.4. Производственные риски 21
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск 21
7.2.6. Маркетинговые риски 22
7.2.7. Финансовые риски 23 ПРИЛОЖЕНИЯ 24 ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА
1 Текущее состояние объекта
Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с
подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85
годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии
консервации. Отделочные работы не выполнялись. Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн.
долларов США. 2 Цели проекта Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в
кратчайшие сроки. В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств
инвестора в оборудование существующего здания. Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного
центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише
на соответствующем рынке товаров и услуг. 3 Сильные и слабые стороны проекта Таблица 2.1. Характеристика гостиничного комплекса
|Сильные стороны |Слабые стороны |
|1. Имеющийся объект |1. Земля |
|2. Расположение в зеленой зоне в |2. Относительная удаленность от |
|пределах кольца |центра г. Москвы |
|3. Возможность предоставления |3. Необходимость формирования |
|комплексного экскурсионного |управленческой команды |
|обслуживания | |
|5. Наличие коммуникаций | |
|6. Внешняя изолированность | |
|(автономность) | |
|7. Система безопасности | | ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА
1 Описание предоставляемых услуг
Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке
услуг:
предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского
уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);
сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);
сдача в аренду под офисы (2500 кв.м). В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг,
предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб,
концертный зал, который может быть переоборудован для проведения
конференций и семинаров. Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-
оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги:
тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская,
косметология, массаж. 2 Анализ конкурентов В Москве существует порядка 170-200 гостиниц (включая ведомственные и
министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе
обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы
(примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»). Приведенные в Приложении 1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4 содержат сводную
информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы. Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию
(название, адрес и телефон справочной службы). Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством
«звездочек». Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в
рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных,
приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые
места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые
либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу. Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых
под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в
здании, где расположена гостиница. Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в
гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к
гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание
этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер). Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо
возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной
1 она
дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить
гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов. Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне
за снимаемые номера в случае. Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на
конкретные типы номеров: Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере; Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере; Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере; Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер; П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс; Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс; Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в
трехместном номере; Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере; Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер; Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс; Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс. Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по
курсу на день получения информации для удобства сравнения. Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения: 0 – помещения по офисы не сдаются; 1 – только по договоренности с дирекцией; 2 – офисы сдаются всем. Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые
оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным
ведомствам сдаются в аренду. Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который
необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При
положительном значении данной переменной она дает количество дней,
необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов. Остальные возможные значения переменной: 0 – «мест нет и не бывает», 1 – «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались
конкретизировать срок заказа, 2 – необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора
гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства – хозяина для поселения
жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству, 3 – гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким
предлогом. Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине гостиницы.
В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной
колонке стоит пометка «служебная». Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице.
Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения
«О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно. Поле «безналичные рубли»: 0 – не принимаются; 1 – в зависимости от организации; 2 – да. Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до
прибытия клиентов. В последующих колонках содержится информация об отделе размещения
гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания. Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании
присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим
разрядом по российской классификации. Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость
гостиницы 400-700 мест. Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако
существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась
в самостоятельные гостиницы. Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую
группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную
информацию). Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $2.9 до
$220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от $6 до $300. Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для
россиян в полтора-два раза. Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по
договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным
расценкам. В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей
возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных
исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще
нельзя было поселиться. Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят
уведомления за неделю. Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно
кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные
рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов. Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в
нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются
пункты обмена валюты). Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется
значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом
качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием.
Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на
первичном офисном рынке все строго. На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на
помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако
спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-
центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что
стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади
в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг.
Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные
договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами
являются крупные иностранные и международные компании. Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по
площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не
многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться
в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и
квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается
специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно
мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам
классности. Недостатки бизнес-центров: «Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу,
гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки. «Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для
офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра. «Мета –Дом» - российский сервис. Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-
центры полностью заняты на много лет вперед. В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют
следующие факторы: . расположение офиса, . качество помещения, . наличие телефонных линий, . дополнительные услуги управляющей фирмы, . срок арендного договора. Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный
комплекс. В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир
составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует
низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное
отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для
однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым
районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную
квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский
проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру,
причем качество весьма среднее. В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и
стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически
те же факторы. 3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:
многоуровневая система маркетинга;
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития. Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества
предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную
структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать: . зарубежные туристы (40%); . отечественные бизнесмены (20%); . посетители развлекательного комплекса (15%); . посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%). При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию
следующим образом: - до 20 лет (2%); - с 20 до 30 лет (30%); - с 30 до 40 лет (32%); - с 40 до 50 лет (26%); - с 50 до 60 лет (7%); - свыше 60 лет (3%). СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН
1 Ценообразование
Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются
наиболее важными для гостиничного комплекса: . поддержание имиджа; . получение max прибыли; . стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно- оздоровительных). Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество –
высокая цена. Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на
сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг. В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается
установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их
на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды
услуг, в т.ч. в зависимости от: . присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества); . возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг. Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на
уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
2 Продвижение услуг
В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих
организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в
организации и продвижении услуг на рынке. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию
благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а
также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях
наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья
репутация не вызывает сомнений. Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению
работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта
(отранжированных по значимости). 1. политика обслуживания, обучение персонала; 2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1); 3. создание фирменных проспектов; 4. Public relations: . определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг; . объективность рекламы; . стиль работы и поведения работников компании; . спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.; . благотворительность. 5. создание фирменного стиля. Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально
необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных
затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те
мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации
(ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий). ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования
объекта: Таблица 4.1.
|Наименование статей |Примерная стоимость, |
| |тыс.руб. |
|1 |Сантехнические работы |317.02 |
|2 |Вентиляция |914.92 |
|3 |Изоляционные работы |62.32 |
|4 |Отделочные работы+двери |6’110.54 |
|5 |Облицовка естественным камнем |182.22 |
|6 |Общестроительные работы |1’800.66 |
|7 |Наружные сети: | |
| |водопровод |218.58 |
| |канализация |370.12 |
| |водосток |392.26 |
| |дренаж |648.26 |
| |водопонижение |63.26 |
|ИТОГО: |11’080.16 |
|8 |Вертикальная планировка |277.76 |
|9 |Дороги |985.78 |
|10 |Озеленение |958.80 |
|11 |Монтаж лифтов |240.00 |
|ВСЕГО: |13’542.50 | Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные
работы: . омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен; . омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом; . восстановление поврежденных участков панелей; . заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин; . восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку; . очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры; . ремонт отдельных внутренних водостоков. В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за
состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять
соответствующие меры. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
1 Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с
участием иностранного капитала. Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000
(восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта
уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли. Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в
образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1. Таблица 5.1 Размер уставного фонда и распределение акций
|Показатели |Размер вклада, |Процент, % |
| |тыс.$US | |
|Уставный капитал всего, в т.ч. |18’000 |100,00 |
|- российские заимодатели |10’000 |55,56 |
|- инопартнер |8’000 |44,44 | Альтернативой представленному организационному плану может служить
привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для
финансирования оснащения построенного здания. Юридические аспекты организации и функционирования возведенного
объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
2 Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией,
направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач. Сформулируем требования к системе управления: . адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы; . восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; . способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; . жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений; . соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; . соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; . разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы. На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения
организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций. Приведем краткие комментарии к схеме. Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного
общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей
компании. Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным
центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая
опыт работы в данном бизнесе). При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет
уточняться совместно с инвестором. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в
Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе. Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей. 1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US,
вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного
капитала. Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1. Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не
привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в
размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых). 2 Анализ эффективности вложений 1. Издержки производства (рис.6.2.):
эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50
лет) – 2% годовых;
заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) –
300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем
планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5%
от фонда заработной платы. 2. Структура поступлений (рис.6.3.):
плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
аренда офисов ($1’500’000 в год);
аренда складов ($400’000 в год);
дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов
бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода
гостиницы ($1’314’000 в год). 3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени
Компания может отвечать по своим обязательствам. 4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах
принят на уровне 8% в год):
результаты от реализации проекта (рис.6.4.); аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.); Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата
средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок
окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет). Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
1 Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и
создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию
объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации
проведения работ);
высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового
бизнеса);
рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими
организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши
за полгода - год. 2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
1 Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского,
земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или
противодействием правительства и т.п. Меры по снижению риска:
выработка внутренней налоговой политики;
формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-
промышленные группы);
активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание учреждению статуса медицинского.
2 Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными
документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей
(например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком. Меры по снижению риска:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический
опыт в этой области;
выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов
и переводчиков.
3 Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий
момент технического проекта. Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе
технических систем. Меры по снижению риска:
ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической
увязки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы
сроков;
страхование технических рисков.
4 Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию
новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых
услуг. Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с
достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть
недостаточно высокой. Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок. Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного
персонала (по оказанию гостиничных услуг). Меры по снижению рисков:
четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на
всех этапах ее создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения
высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
5 Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие
социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции. Меры по снижению риска:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости –
обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в
результатах работы Компании;
система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты
труда.
6 Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без
учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой
стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п. Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-
техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании
эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический,
производственный, художественный и другой потенциал, что требует
соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее
службы. Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы
маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач
низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у
конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными. Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой,
конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно
осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и
ресурсы. Меры по снижению риска:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение
ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и
использования технологии управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п. 7 Финансовые риски Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую
очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций. Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что
основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования
номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит
к серьезным трудностям по реализации проекта. Меры по снижению риска:
неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на
всех этапах их создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и
приобретения высококачественного оборудования;
использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь,
за счет связки «офис-номера»;
выход на фондовый рынок. Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость
своевременного получения крупных инвестиций. Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта:
насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта. Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный
фактор. Меры по снижению риска:
разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является
попадание в зону прибыльного функционирования;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов. Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с
консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в
первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и
обеспечивающих: . установление АО; . высокую экономическую эффективность проекта; . минимизацию риска; . формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий; . поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку. ----------------------- Управляющая компания Совет директоров Дирекция по производству Финансовая дирекция Служба маркетинга Служба обеспечения Отдел по работе с персоналом Рис.5.1. Структура организации [pic] Рис.6.1.Необходимые капиталовложения [pic] Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта [pic] Рис.6.4. Результат от реализации проекта [pic] Рис.6.3. Структура выручки от реализации проекта [pic]
|