Создание организационных структур

Создание организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………………4

I. Глава. Понятие и принципы построения управленческих структур…………………………………………………………………………………………………………………………………………6

II. Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуры…………………………………………9

2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия………………………………………………………………………………………………………9
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия…………………………………………………………15
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II……………………………………………………………………………………………………………17

III. Глава. Методика анализа организационной структуры…………19

3.1Матрицы организационных проекций………………………………………………………………19
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III…………………………………………………………………………………………………………21

IV. ГЛАВА. Типы структур управления организациями………………………22

4.1. Иерархический тип структур управления……………………………………………23
4.2. Линейная организационная структура……………………………………………………23
4.3. Линейно - функциональная организационная структура…………25
4.4. Дивизионная структура управления…………………………………………………………26
4.5. Органический тип структур управления………………………………………………27
4.6. Бригадная(кросс - функциональная) структура управления27
4.7. Проектная структура управления………………………………………………………………29
4.8.Матричная (программно - целевая) структура управления……30
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV……………………………………………………………………………………………………………32
V. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР……………………………33

5.1. Многомерная организационная структура……………………………………………33
5.2. Структурирование организации на основе матриц «затрат – выпуск» или
«средства – цели»………………………………………………………………………………33
5.3Структура координации в крупных организациях………………………………36
5.4 Трехмерная организационная структура…………………………………………………37
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V…………………………………………………………………………………………………………………40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………41

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………………………………………………42

ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………………………………………………………………43

Рис.1 Линейная структура организации……………………………………………………………43

Рис.2 Линейно - функциональная структура организации……………… 43

ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………………………………………………………………………44

Рис.1 Дивизиональная структура организации……………………………………………44

ПРИЛОЖЕНИЕ 3……………………………………………………………………………………………………………………………45

Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура…………45

ПРИЛОЖЕНИЕ 3а…………………………………………………………………………………………………………………………46

Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп бригад……………………………………………………………………………………………………………………………………………46

ПРИЛОЖЕНИЕ 4……………………………………………………………………………………………………………………………47

Рис. 1 Матричная структура фирмы………………………………………………………………………47

ВВЕДЕНИЕ

«Грамотно управлять ничуть не сложнее, чем запускать ракеты»

7 Нот менеджмента «Журнал Эксперт»

«Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок»

12-й закон Паркинсона

Одна из крупнейший торговых компаний города, чьим сотрудником я являюсь, столкнулась в управлении со следующими проблемами:

1.Разнообразие бизнес – единиц, и связанное с этим несопоставимость информации

Сейчас помимо оптовой торговли она развивает розничную, как в
Ижевске, так и в других городах Удмуртской республики, мебельное производство, швейное. Планируется так же запустить производства, связанные с овощепереработкой. Руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота, обнаруживается переизбыток информации, – она существует в разных измерительных системах с трудом поддается сопоставлению.

2. Нет стратегического планирования. Все решения принимаются в зависимости от ситуации

3. Нет системы оценок прибыльности различных бизнес – единиц. При общем благополучии группы в целом неясно, в каком состоянии находится тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым постановка и развитие новых бизнесов превращается в рулетку.

В связи с этим передо мной были поставлены задачи проанализировать сложившуюся ситуацию и найти решения данных проблем.

Было установлено, управление Компанией осложняется по следующим причинам:

1. Из-за масштаба

2. Ввиду разнородности объектов управления

3. Несвязанность этих объектов между собой

4. Отсутствие централизованного механизма финансирования этой группы

5. Отсутствуют единые стандарты управления

Итак, предстоит решить следующие проблемы:

1. Разработать структуру своих подразделений.

2. Выстроить единую систему учета

3. Научиться считать деньги

4. Экономить затраты

5. Внедрять бизнес-планирование

6. Управлять этим комплексом как единым целым в соответствии с единой стратегией.

На сегодняшний день в Компании я занимаюсь анализом структурных единиц, разработкой их организационной структуры.

Цель курсового проекта «Применение управленческих и организационных структур на предприятии»:

Составить план анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуре.

Создать единую методику для анализа существующей организационной структуры бизнес – единицы.

Задачи курсового проекта:

1. Сбор и анализ информации о существующих методиках анализа организационных структур

2. Анализ существующих организационных структур и принципы их построения

3. Выявить зависимость между положением организации в среде

(конкуренция, объем производства, персонал и т.д.) и ее оптимальной организационной структуры.

Глава. Понятие и принципы построения управленческих структур

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Принципы формирования ОСУ:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:
1. Сама организация: a) Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая) b) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
2. Организационная форма.
3. Уровень развития информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуры.

2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

Предложенный ниже материал позволяет оценить факторы, влияющие на организационную структуру на любом предприятии, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.

1. Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру предприятия.

1. Потребители

2. Другие предприятия

3. Инвесторы

4. Наемные работники

5. Государство

Каждая из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами.

Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции.

А организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

2. Описание продукции, выпускаемой предприятием

3. Формулирование существующей стратегии предприятия.

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

· сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);
· социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
· индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

4. Определение мотивации потребителей продукции Вашего предприятия

· физиологическое выживание;
· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);
· индивидуальные вкусы и предпочтения.

Если потребителями продукции являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и их ресурсные потребности.

5. Определение доминирующий мотив Вашего персонала

1. Простое воспроизводство его рабочей силы

2. Социальные факторы занятости, то есть престиж работы

3. Максимизация дохода на труд и т.п.

4. Внутренний интерес к работе

6. Определение доминирующего мотива внешних инвесторов Вашего предприятия.

Состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:

· максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

· приобретение контроля над предприятием.

7. Определение макроэкономических тенденций, оказывающих влияние на деятельность Вашего предприятия

В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства?

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

· режим налогообложения;

· правовой режим;

· кредитно-денежную политику;

· уровень инфляции и неплатежей;

· условия внешнеэкономической деятельности.

8. Определение положения предприятия на рынках сбыта и ресурсов

Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей
(степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи)

и степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

· емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

· сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

· степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

· степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

9. Формулировка основных принципов политики предприятия по отношению к спросу (потребителям)

Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики, или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

10. Формулировка основных принципов кадровой политики Вашего предприятия

К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

11. Оценка направления структурных изменений, произошедших на предприятии, за последние три-пять лет.

Как изменение сбытовой политики в результате действия рыночных факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции?
Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения загрузки производства?

В пользу, каких товаров (видов деятельности) изменилась структура производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия)?

12. Характеристика применяемой на предприятии технологии

? Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и сбыта)
? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск другого, с какими затратами и в какие сроки?

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. уровень специализации оборудования

2. тип движения предметов труда

3. характер производственных функций работников и способ их согласования

13. Характеристика стиля управления на предприятии

14. Оценка состояния капитала и инвестиционную привлекательность

Вашего предприятия

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

15. Оценка возможных перспектив дальнейшего существования Вашего предприятия в рамках сложившейся стратегии.

Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие?

Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована?
Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?

2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия.

1. Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия
Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.
Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия.
Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Страницы: 1, 2, 3