 |
|
МЕНЮ
|
Создание организационных структурp> Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.Недостатки структуры управления по проектам: Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 10 Матричная (программно - целевая) структура управления Матричная структура (Приложение 4) управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и
повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV Данный раздел дает четкое представленья о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах. Все, описанные выше структуры, имеют применения в России. Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний. Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же эффективна в другом. Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 1 Многомерная организационная структура После проведенного анализа в предыдущих главах и при принятии решения, что одним из важнейших факторов повышения эффективности организации является изменение организационной структуры, можно приступать к моделированию организационной структуры. Далее мы будем рассматривать моделирование многомерной организационной структуры. 2 Структурирование организации на основе матриц «затрат – выпуск» или «средства – цели» Любая организация представляет собой целеустремленную систему. Элементами системы являются индивиды, между которыми существует функциональное разделение труда. Линии поведения элементов - выбор целей, желательных исходов, и средств. Входные величины - определенные ресурсы, которые требуются для той или иной линии поведения (Рабочая сила, энергия, мощности) Выходные величины – произведенные товары или услуги. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Однако такая схема организационной структуры не содержит никакой информации о затратах и средствах для достижения цели. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры - программы P1, P2,. . . , Pr, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации. Входные величины - операции и услуги, средства, используемые программами (или видами деятельности). Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер
выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках
действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1 и 2. |Программы /Виды деятельности |Р1 |Р2 |…………… |Р4 | Рис. 1. Схема взаимодействия видов деятельности и программ |Подразделения – Потребители |Операц|Q2 |…… |Qm |Услуг|…… |Sm | Рис. 2 Схема взаимодействия деятельности Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению. Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции. 4 Структура координации в крупных организациях Если число программ, а также основных и вспомогательных видов
деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в
состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть
необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте "координация" означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. Рис.3 Структура координации в крупных организациях | |P1 |P2 |… |Pk | 5.4 Трехмерная организационная структура Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры можно использовать следующие нетрадиционные характеристики. 1. географическое положение . региональные представители, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом (Рис. 4). 2. деление по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно- космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). 3. социально-экономическое положение пользователей. Рис. 4 Трехмерная организационная структура Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация
имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако
последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами
рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. Преимущества многомерной организационной структуры Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам. Недостатки многомерной организационной структуры Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию. ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V Было рассмотрено проектирование многомерной организации, т.к. построение данной системы содержит все шаги проектирования более простых структур. Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик
формирования эффективных структур управления: 1) сокращение
размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным
персоналом; Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. 3. Гранберг А.Г. Математические модели социалистической экономики (Общие принципы моделирования и статистические модели народного хозяйства). - М.: Экономика, 1978. 4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. 5. «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г. 6. Бенгт Карлоф, Свен Седерберг Вызов лидеров – М.: Дело, 1997г. 7. У. Джек Дункан Основополагающие идеи в менеджменте М.: Дело, 1996. 8. Ли Яккока Карьера менеджера – Минск, 1997г. 9. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 1990. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Рис.1 Линейная структура организации ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Рис.1 Дивизиональная структура организации ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура ПРИЛОЖЕНИЕ 3а Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп бригад ----------------------- Подразделения - Потребители Координация услуг Координация программ Координация представителей Координация программ Координация операций Исполнительный орган R1 R2 Rl Pk … P2 P1 Q1 Q2 … S1 … Sn Q1 Q2 … S1 … Sn Координация услуг Координация операций Исполнительный орган 3 4 5 1 Положение -Продукты и услуги Функции … Бюджетирование Анализ Учет Звенья … Финансовый отдел Бухгалтерия Склад Организационный анализ Доработка Функции Звенья Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации Функциональные службы по уровням Функциональные службы по уровням Уровень3 Уровень2 Уровень1 «Шахта Управления» Функциональные службы по уровням Функциональные службы по уровням Функциональные службы по уровням
Заместитель по персоналу Заместитель по финансам Заместитель по производству Заместитель по маркетингу
Персонал Экономика Финансы Учет Бизнес-план Маркетинг Производственные звенья
Функциональные службы Функциональные службы Дивизионы Линейная служба
Бизнес-план Учет Финансы Экономика Персонал Руководство компании Дивизиональная служба Функциональные связи управления Функциональные службы Функциональные службы Функциональные службы Функциональные службы Заместитель по производству Заместитель по финансам Заместитель по науке и технике Заместитель по маркетингу
Руководитель
|
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.