Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
2.3 Анализ основных факторов мотивации труда персонала
Как уже отмечалось выше, чтобы руководитель мог осуществлять
успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше понять
мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без
знания основных факторов мотивации труда персонала.
Для изучения данной проблемы и нахождения путей её решения в мае
2007 года было проведено социологическое исследование в Управлении социальной
защиты Министерства социальной защиты республики Татарстан в Нижнекамском
муниципальном районе. Исследование проводилось путем опроса сотрудников при
помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки
(см. Приложение А). В ходе исследования было опрошено 20 работников Управления
социальной защиты. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с
мотивацией и стимулированием труда (см. Приложение Б). Таким образом, при
проведении исследования были получены следующие результаты.
Вопрос о видах, применяемых в организации мотиваций, со свободным
конструированием ответа дал следующие результаты: чаще всех остальных
респонденты упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (55%), к
которым, в частности, относили премии, выплаты и другие материальные поощрения.
Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные
отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет и другие) – 30%, а также
мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) –
10%.
Рисунок 1 – Удовлетворенность сотрудников организации действующей
системой мотиваций
Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой
мотиваций в организации лишь 15% респондентов. 35% опрошенных высказали свое
частичное одобрение, а 30% – посчитали проводимую мотивационную политику скорее
неудовлетворительной. И 10% респондентов вовсе не довольны проводимыми
мотивационными и стимулирующими мероприятиями (см. Рисунок 1).
Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале
применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты. К примеру,
наибольшее количество опрошенных – 45% – оценили внедренную в организации
систему мотиваций на «5» баллов и 30% – на «6» баллов. Наивысшим баллом,
поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная
часть – 15% опрошенных – оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно,
ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею и неверность проводимой
руководством организации мотивационной и стимулирующей политики.
Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к
трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% – наибольшее количество
опрошенных – из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы.
20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные
стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и
очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую
сумму для привлечения и: удержания в организации (см. Рисунок 2).
Рисунок 2 – Основные факторы трудовой мотивации персонала
Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят
следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение вознаграждениям за
выслугу лет и по итогам работы за год; 25% – признались в том, что их
интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой).
Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие
поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в
частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет
или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми
востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к
труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии
пенсионного обеспечения – 25%; бесплатное медицинское обслуживание – 20%; а
также гарантии занятости (15%) и длительный оплачиваемый отпуск (15%). Такие
стимулы как оплата временной нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на
питание, отдых в санаториях, лагерях (10%), обучение на различных курсах при
поддержке фирмы (5%) оказались менее востребованными. Из социальных мотивов
наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с
коллегами (30%) и ощущение своей
необходимости людям (55%). А среди потребностей высшего порядка наиболее
востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных
сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени
очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные
цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов
респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или
кому-либо.
С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую
мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30%
респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим
утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает необходимость
проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников организации.
Таким образом, на основе проведенного социологического
исследования и полученных результатов можно сделать следующие выводы:
-
самым
основным, актуальным и эффективным фактором трудовой мотивации персонала
являются материальные стимулы;
-
гарантии
пенсионного обеспечения и бесплатное медицинское обслуживание являются наиболее
важными стимулов безопасности;
-
ощущение
своей необходимости людям сало ведущей социальной потребностью для персонала
организации;
-
среди
потребностей высшего порядка для сотрудников организации наиболее
востребованной является потребность успеха;
-
значительная
часть опрошенных сотрудников организации либо частично, либо в полной мере не
удовлетворена проводимой в организации системой мотиваций;
-
тем
не менее, большая половина работников согласна с тем, что эффективные
технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации.
Итак, очевидно, что действующая в Управлении социальной защиты
система мотиваций по большей части не устраивает персонал организации и требует
корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений.
Перечень таких возможных нововведений, дополнений и рекомендаций отражен в
следующем разделе.
3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала
Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась
новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко
повышается самостоятельность предприятий и их руководителей. Возрастает
ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять
деятельностью коллективов предприятий в современных условиях. Новые задачи
требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.
Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели –
американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей
могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы
организации и оплаты труда на своих предприятиях [10, C. 280].
Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения работника
зависит от результатов его деятельности. Механизм стимулирования
предусматривает дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде и
индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от
трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.
Работники компании стимулируются не только за текущие результаты
деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в
предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного
количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая
система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена
руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Действует система премирования за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм [11, C. 46].
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется
посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных
услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим
сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы,
13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное
пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично
компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей;
устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых
специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо
административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным
повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют
сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что
фиксированная зарплата может только увеличиваться, при этом часть заработка
ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. Основные виды
дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу;
компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не
связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной
величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы,
продажа работникам акций компаний [11, C. 46].
В американских корпорациях действуют две основные программы
стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и
премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному
труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на
доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от
оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как
награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в
течение года.
Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному
окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего
звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих
должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от
важности работы. На некоторых американских предприятиях повышение заработной
платы зависит не столько от выработки, сколько от повышения квалификации
работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за
квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей
среднего звена, мастеров [11, C. 47].
Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели
включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить
соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский
опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше
приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на
расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую
работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к
работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.
Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не
только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту
производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению
сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам
экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10%
[11, C.
47].
Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с
американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,
чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели
японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том
числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих
мест, аттестации служащих и другие.
Но существует и большая разница между американским и японским
управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих
служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для
высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он –
важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его
плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют
систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы
предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в
компании, тем выше его заработная плата и должность.
Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой
трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии
состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно:
выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль.
Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают
бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют
работникам накопительные льготы [12, C. 170].
Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом,
компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении
повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок
работы). В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой
ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную
среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно
реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении
заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше.
Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника
оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением
профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной
заботой о сотруднике и его семье.
Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую
результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и
стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда.
В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в
компании [12, C.
170].
Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма
и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует особый
тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная
заработная плата». Смысл концепции «пожизненной заработной платы» состоит в
том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. В
японской системе заработной платы уровень вознаграждения определяется не
выработкой, а стоимостью жизни работника.
Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три
модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда
выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых
связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная,
предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом
индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в
доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого
определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не
зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене)
[11, C.
48].
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать
свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он
имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге
повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед
ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так
называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных
оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают
высококвалифицированные специалисты и рабочие [13, C. 43].
Все более распространенной становится тенденция к отказу не только
от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система
материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию
работника, а не на указанную в дипломе. При этом поощряются приобретение новых
знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит не от порученной
ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем выше уровень квалификации,
тем выше и заработок работника.
3.2 Мотивация как способ реализации стратегии компании
Безусловно, что каждый руководитель, основываясь на миссии
компании, на её стратегических целях обязан разработать и внедрять в
организацию мотивационные модели, стимулирующие сотрудников к эффективной
трудовой деятельности.
Бесспорным фактом является и то, что система мотиваций открывает
возможности для эффективной и продуктивной работы организации [14, C. 180].
В данной главе затронуты основные моменты системы мотиваций,
использованных в ООО «Ямбурггаз-добыча» для внедрения единой информационной
системы управления производством на базе системы SAP R/3 [15, C. 32].
В целях оценки корректности функционирования системы необходимо
было внести в систему все данные о финансово-хозяйственных операциях в
Обществе. Таким образом, объем работы для сотрудников Общества, занятых в
проекте, в течение I квартала 2005 года увеличился вдвое. При этом приходилось вносить
еще и необходимые изменения (настройки) в саму систему, что зачастую приводило
к удалению данных и к необходимости их повторного внесения. В то же время
откладывать далее внедрение R/3 было нельзя: только начало реальной работы в системе может
вскрыть все ее недоработки, обеспечить эффективность обучения персонала, в
конечном счете – реализовать цель проекта. В итоге именно период опытной
эксплуатации стал наиболее напряженным этапом проекта. Продолжительность
рабочего дня для участников внедрения по факту увеличилась до 12-16 часов. Люди
работали все выходные и праздничные дни. Со своей стороны Общество постаралось
обеспечить все необходимые условия для успешной работы. В частности, было
организовано горячее питание на рабочих местах, транспорт для доставки людей на
работу и обратно (круглосуточно), дежурство медицинских работников. Конечно,
главным источником энергии для сотрудников, занятых в проекте, был их
собственный энтузиазм и выраженное стремление к успешному завершению работы над
проектом. Но появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм
рядовых работников уже нельзя. Потребовалось нестандартное решение, благодаря
которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. При
этом, что коллективный договор ООО «Ямбурггаз-добыча», как и генеральный
коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр
социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам отрасли. Найти дополнительные
эффективные мотивационные факторы в данной ситуации было весьма
непросто. Более того, одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии)
обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних возможность
получить направление на отдых в зарубежные пансионаты сопровождается внутренней
удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более
интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в
возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному
направлению за счет средств компании. Было и еще одно ограничение:
одновременное использование различных мотивационных факторов могло привести к
формированию негативного паблисити в коллективе вокруг проекта [15, C. 33].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|