Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

p> Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения компании; но очень мало -

о путях, с помощью которых это окружение можно изменить. Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые изменения. Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменения в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами.
Существует, по крайней мере, одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли [25, стр. 340]:

. изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

. изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

. обновление продукта;

. технологические изменения;

. маркетинговые инновации;

. вход или выход крупных фирм;

. рассеивание технических ноу-хау;

. изменения в издержках и эффективности;

. появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);

. изменения в государственной политике и регулирование;

. уменьшение неопределенности и риска.

Доказана действенность нескольких подходов к определению движущих сил и оценки их влияния на отрасль. Среди них:

1. систематический мониторинг и изучение текущих изменений и событий. Отслеживание внешней среды включает изучение и интерпретацию социальных, политических, экономических, экологических и технологических изменений, которые в будущем окажут влияние на отрасль;

2. разработка «альтернативных сценариев». Это попытка подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию или наоборот - учесть возможные последствия производимого выбора. Основное достоинство сценариев - возможность объединить анализ множества различных факторов;

3. исполнение «метода Дельфы». Суть метода: подобранные специалисты заполняют письменные вопросники, затем эти материалы обращаются внутри группы, пока не будет достигнуто всеобщее согласие [13, стр. 157-161].

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7. прибыль.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.
Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли в фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства?
Можно ли его улучшить?

Персонал. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.
Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.
Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [27, стр.57-59].

КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 3.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление
SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Таблица 3.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

- ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия;

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года;

- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях;

Факторы, влияющие на выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы.

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

3 Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- кадры;

- финансы.

3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

Аналитическая часть

1 Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия в среде постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность
2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макросреда

Факторы макросреды – это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую политическую ситуацию, а также особенности культурного уклада. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния.

Финансово – экономический кризис 1998 г. в России, источником которого послужил не столько общемировой кризис, сколько накопившиеся за годы реформ внутрироссийские проблемы, сопровождался падением промышленного производства, сокращением доходов населения, ростом дефицита бюджета, высокого роста цен и валютного курса, тенденций сокращения доли валового накопления. В результате кризиса цены на иностранную продукцию, захватившую
90% российского рынка резко выросли и стали неприемлемыми для потребителей, чьи доходы снизились на 68 %.

Но данная ситуация стала толчком для российских производителей. Более низкая себестоимость производимых продуктов, чем у иностранных фирм, позволившая держать цены на уровне приемлемом для потребителя, сделала отечественную продукцию более привлекательной для россиян. В итоге изменилось отношение в обществе к отечественным товарам. Приобретая российскую продукцию из-за необходимости экономии денежных средств, потребитель стал убеждаться, что качественные характеристики отечественных товаров не хуже импортных. Лозунг «Поддержим отечественного производителя!» приобрел актуальность и популярность у большинства россиян. В результате в
1999 г отмечен рост промышленного производства, который сопровождался качественными изменениями в области финансов предприятий, ростом прибыли, сокращением количества убыточных предприятий, увеличением оборотных активов предприятий в денежной форме.

Реальная ситуация в экономике в 1999 г. характеризовалась умеренными темпами инфляции, составившей 36 %. Министерство экономики РФ подготовило предварительный прогноз показателей инфляции (индексов-дефляторов цен) до
2003 г. по отраслям промышленности (табл. 4).

Таблица 4.

Основные показатели, представляемые для разработки прогноза социально- экономического развития РФ на 2001 год и на период до 2003 года

(варианты индексов даны с учетом разной степени инфляции)
|Отрасль |варианты |1998-19|1999-200|2000-20|2001-20|2002-20|
| |индексов |99 |0 |01 |02 |03 |
|Химическая |1 |158 |137 |121 |114 |110 |
|промышленность | | | | | | |
| |2 |- |- |124 |119 |116 |

Индексы – дефляторы необходимы предприятиям для планирования деятельности на среднесрочный период. В 2000 году экономисты прогнозируют
ВВП на уровне 5350 млрд. руб., инфляция оценивается в пределах 18 %, среднегодовой курс доллара будет равен 32 руб. за один доллар.

В 1999 году произошли следующие изменения в экономике Приморского края: впервые за последние 10 лет в промышленности края получен прирост объемов производства к уровню предыдущего года на 10,7%, в том числе по крупным и средним предприятиям на 9,2 %. Ценовая ситуация на внутреннем рынке края в 1999 г. характеризовалась постепенным снижением инфляционных процессов. Рост цен на потребительском рынке составил 31%, что ниже, чем в целом по РФ (36,5% - 38%). Существенное влияние на рост производства оказала осуществляемая в крае политика поддержки промышленности.
Наметившиеся положительные тенденции экономического окружения стимулируют развитие взаимовыгодных отношений финансовых институтов края и сферы производства.

Доходы предприятия, напрямую зависят от платежеспособности потребителей. Численность население Приморского края за год сократилось на
17,5 тысяч человек и составляет 2179 тысяч. Несмотря на то, что денежные доходы, полученные населением (34,2 млрд. руб.) возросли по сравнению с
1998 г. на 46,8%, реальные же денежные доходы снизились на 16 % и среднемесячный денежный доход на душу населения составляет 1299 тысячи руб.
Более трети населения России имеет доходы ниже и без того невысокого прожиточного минимума.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром