Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром
p> окончание таблицы 10
|1 |2 |3 |
|Прибыль (убыток) отчетного |281 |-1573 |
|периода | | |
|Налог на прибыль |176 |- |
|Отвлеченные средства |1227 |560 |
|Нераспределенная прибыль |-1122 |-2133 |
|отчетного периода | | | Из таблицы 10 видно, что Дальхимпром получил прибыль в 1999 г. в
размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог на прибыль и, сделав необходимые
финансовые вложения, предприятие столкнулось с нехваткой денежных средств в
размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие
закончило 1999 г. более удачно. Проанализировав данные таблицы 10 можно сделать вывод о том, что
Дальхимпром имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли
собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной
деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов
отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по
некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж
и рентабельность активов намечаются положительные тенденции (табл. 11). Таблица 11. Финансовые показатели деятельности ОАО «Дальхимпром»
|Финансовые |Средне-отра|Значения по |Определение показателя |
|показатели |слевые |заводу | |
| |значения | | |
| |показа-теле| | |
| |й | | |
| | |1998 г.|1999 г.| |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|Коэффи-циент |Не менее |0,29 |0,25 |Показатель характеризует |
|абсолютной |0,2 | | |высокую степень ликвидности |
|ликвидности | | | |баланса; его снижение в 1999 |
| | | | |г. по сравнению с 1998 г. |
| | | | |говорит об увеличении низко |
| | | | |ликвидных элементов и |
| | | | |увеличении риска компании с |
| | | | |точки зрения возврата долгов.|
|Коэффи-циент |Не менее 3 |-0,06 |-0,04 |Показатель применяется для |
|рентабель-нос| | | |определения уровня |
|ти активов | | | |конкурентоспособности фирмы. |
| | | | |Так как у Дальхимпрома |
| | | | |коэффициент рентабельности |
| | | | |активов значительно ниже, чем|
| | | | |среднеотраслевой показатель, |
| | | | |и это говорит о неспособности|
| | | | |руководства предприятия |
| | | | |использовать оборотный и |
| | | | |необоротный капитал. | окончание таблицы 11
|1 |2 |3 |4 |5 |
|Коэффи-циент |Не менее |0,39 |0,25 |Характеризует наличие |
|обеспечен-нос|0,1 | | |собственных оборотных |
|ти | | | |средств, необходимых для |
|собственными | | | |финансовой устойчивости |
|средствами | | | |предприятия. Дальхимпром |
| | | | |имеет высокое значение этого |
| | | | |коэффициента, что указывает |
| | | | |на стабильность финансовой |
| | | | |структуры капитала, т.е. |
| | | | |обеспечивает |
| | | | |привлекательность для |
| | | | |кредиторов и служит гарантией|
| | | | |получения кредитов. |
|Коэффи-циент |0,5 |- 0,28 |0,028 |Коэффициент показывает, какую|
|рентабель-нос| | | |сумму операционной прибыли |
|ти продаж | | | |получает предприятие с |
| | | | |каждого руб. проданной |
| | | | |продукции. Низкие значения |
| | | | |этого коэффициента отражают |
| | | | |рост затрат на производство и|
| | | | |падение объемов продаж. | 3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальхимпром» Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления
предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде
процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми
сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые
заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность
предприятия. Анализ среды, в которой работает Дальхимпром представлен в
таблице 12. Таблица 12. Анализ факторов макросреды
|Группа |Фактор |Тенденция |Проявление |Возможная реакция |
|факто-ро| |развития | |предприятия. |
|в | | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|1.Эко-но|1.1.Уро-вен|Возможна |При увеличении |Учет уровня |
|ми-чески|ь инфляции |стабилиза-ция|инфляции |инфляции при |
|е | | |обесценивание |установлении цен на|
| | | |денежных средств|товары |
| |1.2.Уро-вен|Возможно |Снижение уровня |Выпуск продукции с |
| |ь реального|уменьшение |покупательской |наименьшими |
| |дохода | |способности |издержками |
| |населения | |населения | |
| |1.3.Энерго-|Возможно |Увеличение |Выпуск продукции с |
| |тарифы |увеличение |себестоимости |наименьшими |
| | | |товаров и услуг |издержками | продолжение таблицы 12
|1 |2 |3 |4 |5 |
| |1.4.Нало-го|Возможно |Отток денежных |Изыскание путей |
| |вые ставки |повышение |средств из сферы|минимизации |
| | | |производства в |налогов |
| | | |бюджет | |
| |1.5.Безрабо|Высокий |Удешевление |Формирование |
| |тица |уровень |рабочей силы и |рациональной |
| | |сохраняется |увеличение числа|кадровой |
| | | |претендентов на |политики. |
| | | |рабочее место |Пополнение |
| | | | |штата |
| | | | |сотрудников |
| | | | |службы сбыта |
|2.Правов|2.1.Несовер|Тенденции |Ущемление |Изыскание |
|ые |шенство |стабилиза-ции|интересов |путей |
| |законодател| |производствен-но|для |
| |ьной базы | |й сферы |эффективной |
| | | | |работы |
|3.Полити|3.1.Нестаби|Тенденции не |Приостановле-ние|Получение денежных |
|ческие |льность в |ясны | |средств с помощью |
| |обществе | |инвестицион-ного|продажи и |
| | | |процесса и |сдачи в аренду |
| | | |банковского |основных средств |
| | | |кредитования | |
| | | |бизнеса | | окончание таблицы 12
|1 |2 |3 |4 |5 |
|4.Меж-ду|4.1.Либерал|Тенденции |Появление новых |Поиск новых |
|народные|изация |сохраняются |рынков сбыта |зарубежных |
| |внешнеэконо| |продукции |партнеров и |
| |мичес-кой | | |поставщиков |
| |дея-тельнос| | | |
| |ти, | | | |
| |сотрудничес| | | |
| |тва | | | |
|5.Социал|5.1.Мобильн|Тенденции |Отток работников|Совершенствова-ние |
|ьные |ость |роста | |системы |
| |населения |сохраняются | |стимулирования |
| | | | |труда |
| |5.2.Уро-вен|Тенденции |Увеличение числа|Рациональный подбор|
| |ь |роста |высокообразо-ван|кадров |
| |образова-ни|сохраняются |ных специалистов| |
| |я | | | |
|6.НТП |6.1.НТП в |Тенденции |Появление новых |Поиск возможностей |
| |сфере |роста |материалов |для производства |
| |производ-ст|сохраняются |оборудования, |новых видов товаров|
| |ва | |технологий | |
| |6.2.НТП в |Тенденции |Рост уровня |Маркетинговые |
| |социальной |роста |потребностей |исследования, |
| |сфере |сохраняются |населения |разработка новых |
| | | | |продуктов | В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое
управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают
наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация,
чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями
добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и
обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы
непосредственного окружения и их влияние на ОАО «Дальхимпром» приведены в
таблице 13. Таблица 13. Факторы непосредственного окружения
|Группа |Фактор |Проявление |Влияние на |Возможная реакция |
|факторов | | |рынок |предприятия. |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|1.Потреби-т|1.1.Насе-|Тенденции |Увеличение |Маркетинговые |
|ели |ление |стабилиза-ци|запросов и |исследования и |
| | |и спроса |потребностей, |разработка новых |
| | | |требование |продуктов |
| | | |безусловного | |
| | | |качества | |
| | | |товаров | |
| |1.2.Пред-|Тенденции | |Дальнейшее |
| |приятия и|стабилиза-ци| |стимулирование |
| |организа-|и спроса | |спроса организаций |
| |ции | | |путем |
| | | | |предоставление |
| | | | |дополнительных |
| | | | |услуг | окончание таблицы 13
|1 |2 |3 |4 |5 |
|2.Конку-р|Отечест-венн|Ужесточение |Возникнове-н|Возможна |
|енты |ые и |конкуренции |ие различных|конкуренция за |
| |иностранные | |препятствий |счет высокого |
| | | |для |качества товаров, |
| | | |укрепления |маркетинговых |
| | | |своих |исследований рынка|
| | | |позиций на |и разработки новой|
| | | |рынке |продукции и т.д. |
|3.Постав-|Произво-дите|Тенденции |Отсутствие |Поиск новых |
|щики |ли сырья и |ухудшения |сырья для |поставщиков |
| |материалов |отношений |производ-ств| |
| | | |а продукции | | Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ
конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем
позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) Дальхимпром: 1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных
технологий для производства товаров бытовой химии; опыт разработок новых
товаров); 2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных
мощностей; высокое качество производства); 3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным;
собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным); 4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка
товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта;
наличие собственных каналов сбыта продукции); 5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников
предприятия); 6. КФУ в области организации (эффективная система управления;
наличие адекватной организационной структуры); 7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию). Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые
представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить:
обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться
возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы,
связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных
сторон предприятия приведенный в таблице 14. Таблица 14. Сильные и слабые стороны ОАО «Дальхимпром»
|Аспект |Сильные стороны |Слабые стороны |
|среды | | |
|1 |2 |3 |
|Продукт |- возможность расширения |расширение ассортимента |
| |ассортимента выпускаемой |зачастую идет не за счет |
| |продукции; |разработки качественно новых |
| |- хорошее качество продукции |продуктов, а за счет |
| | |небольшого изменения уже |
| | |выпускаемых предприятием |
| | |товаров | продолжение таблицы 14
|1 |2 |3 |
|Организа-ц|- компетентное руководство; |слабых сторон не наблюдается |
|ия |- адекватная организационная | |
| |структура предприятия; | |
| |- эффективная система контроля| |
|Производ-с|- наличие необходимых |- устарелая технология дизайна|
|тво |производственных мощностей; |и упаковки продуктов; |
| |- высокое качество |- высокая себестоимость |
| |производства |выпускаемых товаров; |
| | |- небольшие объемы |
| | |производства |
|Маркетинг |- эффективное использование |- отсутствие информированности|
| |различных каналов сбыта, |покупателей о продукции |
| |наличие собственных каналов |предприятия; |
| |сбыта продукции; |- отсутствие маркетинговых |
| |- предоставление |исследований рынка |
| |дополнительных услуг | |
| |предприятиям-клиентам (быстрая| |
| |и бесплатная доставка товаров)| | окончание таблицы 14
|1 |2 |3 |
|Персонал |- небольшая текучесть кадров в|- задержки с выплатой |
| |целом по заводу; |заработной платы; |
| |- предоставление предприятием |- большая текучесть кадров в |
| |социальных гарантий работникам|отделе сбыта |
|Финансы |- предприятие является |- низкая рентабельность продаж|
| |платежеспособным; |из-за высоких издержек |
| |- собственный капитал |производства; |
| |предприятия значительно |- низкий уровень |
| |преобладает над заемным; |конкурентоспособности фирмы; |
| |- высокая степень ликвидности |- нехватка свободных денежных |
| |баланса |средств | Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды
была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон
предприятия (табл. 15). С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных
и слабых сторон Дальхимпром можно установить, что предприятие имеет
достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает
многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием
необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая
заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского
края. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства,
сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных
поставщиков сырья. Таблица 15. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ОАО «Дальхимпром»
|Возможности |Сильные стороны |
|- рынок товаров бытовой химии |- многолетний опыт производства |
|продолжает развиваться; |товаров бытовой химии, наличие |
|- развитие НТП способствуют |необходимых производственных |
|появлению новых продуктов, новых |мощностей; |
|рынков, и новых потребителей; |- предприятие является |
|- либерализация |платежеспособным; |
|внешнеэкономической деятельности,|- собственный капитал предприятия |
|международное сотрудничество |значительно преобладает над заемным; |
|приводит к появлению новых |- хорошее качество выпускаемой |
|партнеров; |продукции; |
|- повышение уровня образования |- эффективное использование различ-ных|
|населения приводит к увеличению |каналов сбыта, наличие собст-венных |
|числа высокообразованных |каналов сбыта продукции; |
|специалистов; |- предоставление дополнительной услуги|
|- безработица приводит к |оптовым потребителям в виде быстрой и |
|удешевлению рабочей силы и |бесплатной доставки товара; |
|увеличению числа претендентов на |- высокий профессионализм работников |
|рабочее место |предприятия |
| |- компетентное руководство; |
| |- адекватная организационная структура|
| |предприятия; |
| |- предоставление предприятием |
| |социальных гарантий работникам | окончание таблицы 15
|Угрозы |Слабые стороны |
|- снижение уровня покупательской |- низкая рентабельность продаж из-за |
|способности населения; |высокой себестоимости выпускаемых |
|- повышение энерготарифов; |товаров; |
|- повышение налоговых ставок; |- нехватка оборотных средств; |
|- несовершенство законодательной |- небольшие объемы производства; |
|базы приводит к ущемлению |- расширение ассортимента идет за счет|
|интересов производственной сферы;|небольшого изменения уже выпускаемых |
| |предприятием товаров; |
|- нестабильность в обществе |- устарелая технология дизайна и |
|приводит к приостановлению |упаковки продуктов; |
|инвестиционного процесса и |- отсутствие информированности |
|банковского кредитования бизнеса;|покупателей о продукции предприятия; |
| |- отсутствие маркетинговых |
|- ужесточение конкуренции; |исследований рынка; |
|- ухудшение отношений с |- задержки с выплатой заработной платы|
|производителями сырья и |работникам предприятия |
|материалов | | Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой
продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой
базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того,
чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие может
производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов. Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому
их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений
деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое
новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы
изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с
производством товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой
спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход. Проектная часть Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени
развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его
продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя
образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются
новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности
потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому
предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой
выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая
сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей. Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и,
выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ОАО
«Дальхимпром», позволили выявить, что предприятие имеет определенный
потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом
внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать
предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от
производственной деятельности. Выбор стратегии производственной деятельности предприятия,
основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Дальхимпрома,
приведенных ниже: 1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным; 2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых
рынков, и новых потребителей; 3. Дальхимпром имеет многолетний опыт производства товаров бытовой
химии и необходимые производственные мощности; 4. продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется
спросом потребителей Приморского края; 5. слабыми сторонами деятельности завода являются высокие издержки
производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от
основных поставщиков сырья. Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной
прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой
продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой
базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях
открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения
структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с
производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой
спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход. При построении стратегии предприятия был выбран подход, который
разработал Игорь Ансофф. Для условий растущего рынка он предложил применить
следующие виды стратегий (рис. 3). | |РЫНКИ |
| | |
|ПРОДУКТЫ | |
| | |имеющиеся |новые |
| |имеющиеся |1.сокращение |2.развитие рынка |
| | |расходов | |
| |новые |3.развитие |4.диверсификация |
| | |товара | | Рис. 3. Матрица «продукт-рынок». Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию. Поле
1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки.
Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути
достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения
себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу. Поле 2
включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают
выход на новые рынки с уже выпущенным товаром. Возможными путями могут
быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных
рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых
сегментах рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку
новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти
стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается
изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в
производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с
выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятие выпускать
новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление
покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой
нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|