Стратегическое планирование как функция менеджмента

p> Ориентация целей во времени.

Ещё одна характеристика целей—конкретный горизонт прогнозирования.
Необходимо определить время достижения результата. Цели обычно устанавливаются на длинные или короткие промежутки времени.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в 5 лет.
Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года.
Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет.
В первую очередь организация формулирует долгосрочные цели. Последующая выработка средне- и краткосрочных целей связана с обеспечением выполнения долгосрочных целей.

Достижимые цели.

Цель должна быть достижимой,—чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
“Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными”1.

Взаимно поддерживающие цели.

Цели организации должны поддерживать друг друга. То есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведёт к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Существует огромное множество классификаций целей. “Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять(”.
“Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно из институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы”1.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первое—изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое используется в производстве.);
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

. “АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы”1.
“Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности”1.
Роль анализа в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7 областей. Это—экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы.

Состояние экономики имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка.
Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы.

Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы.

Рыночная среда постоянно меняется, поэтому она доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
Рыночные факторы могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

Технологические факторы.

Быстрые изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока(”, который может разрушить организацию.

Международные факторы.

Если фирма действует на международном рынке, то её руководство обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний1”.

Факторы конкуренции.

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы(:
1. “Что движет конкурентом?
2. Что делает конкурент?
3. Что он может сделать?”
В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:
1. Анализ будущих целей конкурента;
2. Оценка текущей стратегии конкурента;
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4. Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре вопроса:
1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чём уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.
Часто социальные факторы создают проблемы для организаций.
“Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде1”.

Перечень внешних опасностей и возможностей.

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается. (пример в таблице).
|Факторы |Взвешивание |Воздействие |
| |фактора |фактора |
|Экономические |+1х+20 |= +20 |
|Политические |+2х-10 |= -20 |
|Рыночные |+1х-20 |= -20 |
|Технологически|+4х+30 |= +120 |
|е | | |
|Конкурентные |+1х-20 |= -20 |
|Международные |+3х-30 |=-90 |
|Социальные |+4х+10 |= +10 |

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ)1

После анализа перечня проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование.

Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон.
Для упрощения в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы
(бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Цель руководства—определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Исследование и разработка новых товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

“За” и “против” анализа финансовой деятельности.1

Финансы/бухгалтерский учёт.

Анализ финансового состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “…вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию”1.

Человеческие ресурсы.

|1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в |
|настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в |
|будущем? |
|2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? |
|3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему |
|вознаграждения? |
|4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих |
|должностей? |
|5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение |
|квалификации руководящих работников? |
|6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее |
|время? Если так, то почему? |
|7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей |
|системы оценки деятельности персонала? |
|8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников |
|путём использования кружков качества или участи работников в |
|управлении? |

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.1
Часто источником многих проблем в организации являются сами её сотрудники.
Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
После анализа этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и предпринять корректирующие меры.
“Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”1.

Культура и образ корпорации.

Культура корпорации—атмосфера или климат в организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.
Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.
Все факторы внутренней среды охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Все эти факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив.

Теперь руководство может определить стратегию, которой и будет следовать.
На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся? и
Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”

Стратегические альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Рост.

Стратегия роста—ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации( своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм).
Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация—полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего—отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.
3. Сокращение и переориентация—сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Выбор стратегии.

После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего.
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск считается фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегии.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Планирование международной деятельности.

Когда организация осуществляет свою деятельность на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности, ведь руководство должно проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать анализ каждой из стран, где предполагается вести работу.
Факторы анализа зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку готовой продукции.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов—людей, капиталов, технологии, информации—в международном плане для достижения глобальных целей предприятия”(.
Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей.

В таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которых в планировании поможет улучшить управление.
|Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности,|
|увязать вознаграждение с результатами работы. |
|Внедрить больше программ формального планирования и |
|потребовать осуществления планирования на уровне |
|подразделений. |
|Объединить стратегические планы с оперативными и |
|финансовыми. |
|Больше думать и сосредотачиваться на стратегических |
|вопросах. |
|Получить большее понимание и подготовку в области |
|стратегического планирования |
|Повысить уровень участия и обязательности высшего |
|руководства |
|Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним |
|факторам |
|Усовершенствовать систему передачи информации от главной |
|штаб-квартиры фирмы к подразделениям |
|Обеспечить возможность лучшего выполнения планов |
|Больше реализма, меньше раздумий и колебаний |
|Разработать лучшие стратегии |
|Установить более совершенные цели и информировать о них |
|Обращать меньше внимания на голые цифры |

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления.1

Заключение.

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;
2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;
3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций;
4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;
5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;
6. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;
7. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;
8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;
9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;
10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации;
11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации;
12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы—ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;
13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.:

Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.
2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во “Зерцало”,

1998.—С.188-254.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.
4. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.
5. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, “CEO’s Role in Corporate Growth”,

Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150-163.
6. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New

York: Harper & Row, 1973), p. 61.
7. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
8. William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate

Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
9. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
10. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston:

Kent, 1983), pp. 40-41.

Оглавление.

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования. 1

Сущность стратегии. 2
Планирование и успех организации. 2

Бизнес-план. 3

Цели организации. 4

Миссия организации. 5

Значение миссии. 5

Выбор миссии. 6

Миссия некоммерческих организаций. 6

Миссия малых организаций. 6
Цели организации. 6

Ценности и цели высшего руководства. 6
Характеристики целей. 7

Конкретные и измеримые цели. 8

Ориентация целей во времени. 8

Достижимые цели. 8

Взаимно поддерживающие цели. 8

Оценка и анализ внешней среды. 9

Экономические факторы. 9

Политические факторы. 9

Рыночные факторы. 10

Технологические факторы. 10

Международные факторы. 10

Факторы конкуренции. 10

Факторы социального поведения. 11

Перечень внешних опасностей и возможностей. 11

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
11

Управленческое обследование. 11

Маркетинг. 12

Финансы/бухгалтерский учёт. 12

Операции. 13

Человеческие ресурсы. 13

Культура и образ корпорации. 13

Изучение стратегических альтернатив. 14

Стратегические альтернативы. 14

Ограниченный рост. 14

Рост. 14

Сокращение. 15

Сочетание. 15
Выбор стратегии. 15
Планирование международной деятельности. 15

Заключение. 16

Литература. 17

Оглавление. 18

( Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.
( J. Eastlack, Jr., and P.Mc.Donald, “CEO’s Role in Corporate Growth”,
Harvard Business, Review, May-June 1970, p.p.150-163.
( Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New
York: Harper & Row, 1973), p. 61.
( H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
( William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate
Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
( Tbid
( Футурошок—“шок будущего”. Термин ввёл Элвин Тоффлер. Определяется как разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время.
(Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).

( Michel E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp.
40-41.
( Диверсификация—разнообразие номенклатуры продукции.
( Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent,
1983), p.p. 40-41.

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Стратегическое планирование как функция менеджмента