Стратегическое управление на российских предприятиях

Стратегическое управление на российских предприятиях

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

ГОУ ВПО «Стерлитамакская государственная педагогическая академия» им. З. Биишевой

Кафедра экономики и

менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

Предпосылки развития и факторы стратегического управления на российских предприятиях

Выполнила: студентка гр.52М

технолого-экономического

факультета Шарипова Г.М.

Научный руководитель:

ассистент Кутузова К. Ю.

Стерлитамак 2008

Содержание

Введение

1. Предпосылки стратегического менеджмента на предприятии

2. Основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях

3. Реализация стратегии на предприятии и ее особенности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось и начале XX века. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием.

Л. Чадлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего, в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться.

Проблема стратегического управления становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического управления, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов. В связи с этим необходимо определить основные направления стратегического менеджмента при этом оценив ситуацию на рынке.

Нельзя не отметить, что как в теории, так и в практической деятельности по стратегическому менеджменту организационные стратегии еще не заняли подобающего места. Стратегический портфель предприятия образуют три вида стратегий: общие, конкурентные или деловые и функциональные, каждый из которых включает в себя элементы организационных решений. Возникающая при этом функциональная раздробленность в выборе организационных стратегий приводит к их недостаточной согласованности или даже принятию разнонаправленных решений.

Таким образом, стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Целью данной курсовой работы является изучение предпосылок развития и факторов стратегического управления на российских предприятиях. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить предпосылки стратегического менеджмента на предприятии;

2) проанализировать основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях;

3) рассмотреть проблемы при реализации стратегии на предприятии.

1. Предпосылки стратегического менеджмента на предприятии

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается стратегическое управление фирмой.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [1].

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды [2].

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определенного типа продукции.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы [3].

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы. Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир. Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов [4].

Важно отметить, что стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении и траектории развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества [5].

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии развития предприятия:

1) корпоративное планирование, суть которого представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений;

2) итеративное планирование. Роль высшего руководства определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях;

3) интуитивное планирование. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение.

4) хаотическое планирование – планированием как таковым не является. Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса. Люди сначала действуют, а затем думают.

Так, крупные российские фирмы, которые, накопив достаточно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необходимости планировать свою деятельность на относительно долгосрочную перспективу.

Исходя из сказанного, следует, что наиболее эффективным является следующая последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию.

Хаотическое планирование

Интуитивное планирование

Итеративное планирование

Корпоративное планирование [6]

Таким образом, стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке:

1) первая область связана с минимизацией издержек;

2) вторая со специализацией в производстве продукции;

3) третья - это фиксации определенного сегмента рынка

2. Основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях

Изменения, происходящие во внешней среде, требуют от организаций оперативного и стратегического реагирования на них. С целью достижения высоких результатов деятельности необходимо постоянно отслеживать эффективность системы, постоянно искать новые ресурсы для улучшения результативности.

Достижению эффективных целей способствует стратегическое управление предприятием. Оптимальной стратегией считается та, которая преследует цель выполнения программ управления маркетингом, качеством, производительностью, технологиями, персоналом, инновациями и другими сферами в системе управления.

Так сложилась общая схема развития предприятия. Действующее предприятие должно развиваться по следующей схеме:

• на первом этапе предприятие вертикально интегрируется для проникновения на смежные рынки;

• на втором этапе расширяет свою долю на этих рынках с целью увеличения рентабельности своей деятельности;

• на третьем этапе эффективнее использует свои рыночные возможности через расширение ассортимента товаров и услуг, а также разнообразия своих предложений;

• на четвертом этапе (при сокращении роста выпуска продукции) предприятие производит диверсификацию деятельности и дифференциацию продукции.

На стратегическое управление могут влиять как факторы внешней среды, так и внутренней. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Также важнейший фактор, определяющий выбор организационной стратегии предприятия – модель отраслевого рынка [7]. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.

Необходим расчет внутреннего потенциала предприятия и представление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, так же формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия, разработка стратегии предприятия, прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации стратегии.

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Потенциал маркетинговой деятельности (ПAGR) представлен в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П(А)) и коэффициента ее значимости (k (A)), производственной деятельности (П(G)) и коэффициента ее значимости (k (G)), коммуникационной деятельности (П(R)) и коэффициента ее значимости (k (R)):

ПAGR = k(A) x П(A) + k(G) x П(G) + k(R) x П(R)

В результате использования данной формулы учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия. Затем, исходя из результатов, необходимо задать стратегические направления [8].

Стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) — это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой два базовых стратегических направления, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

На данный момент главным направлением является инвестиционная стратегия, которая представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Так, например, для российских предприятий основным стратегическим направлением является также инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность [9].

Так, например, фонд поддержки инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях республики Башкортостан. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой следующие предприятия региона: ОАО «Сода», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «УМПО», ОАО «Нефтекамский автозавод», ОАО МЗ «Искра», ОАО «Каустик», ФГУП «УАПО», ЗАО «ИФТИ», ОАО «Газ-сервис», ОАО «Синтез-Каучук», ОАО «Красный пролетарий», ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «Башспирт», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Строймаш», ОАО «Салаватнефтемаш», ОАО «КПД», ЗАО «Стерлитамакская машиностроительная компания и другие. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением [10].

Страницы: 1, 2