Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Стратегия и стратегический анализ

Стратегия экономической организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия — значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий предприятия. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Рисунок 1. Схема РЕST анализа

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по следующим направлениям: производство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинговая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWОT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам соответствующих английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимости — организация стратегических центров хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйствования и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависимости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

Стратегии функционирования предприятия

В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия.

На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий:

стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К такой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 1 матрицей стратегических альтернатив. Наборы стратегических альтернатив нельзя понимать как принадлежность только к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

Таблица 1 – Матрица стратегических альтернатив

Базовые стратегии	Стратегические альтернативы
1. Стратегия выживания	1.1. Организационная санация 1.2. Экономическая и финансовая санация 1.3. Маркетинговая санация 1.4. Социальная санация
2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)	2.1. Экономия издержек 2.2. Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде 2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала
3. Стратегия развития (роста)	3.1. Диверсификация 3.2. Интенсификация с учетом рыночных условий 3.3. Технико-экономическое развитие 3.4. Интеграция

Как видно из таблицы 1, каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

Организационная санация может предусматривать:

совершенствование структуры управления предприятием, предусматривающее установление оптимальной численности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций;

изменение организационно-правовой формы предприятия;

участие в финансово-промышленных группах или других формах укрупнения производства.

Экономическая и финансовая санация предусматривает:

нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей;

продажу излишнего имущества и прежде всего неликвидов, «залежалых запасов»;

мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.

Маркетинговая санация включает в себя:

проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;

реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.

Социальная санация предполагает:

передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета;

коммерциализацию социально-коммунальной сферы;

мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.

Стратегическая альтернатива «Экономия издержек» предусматривает:

анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;

организацию системы управления затратами на предприятии и др.

Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде как стратегическая альтернатива предполагает выработку действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с окружающей средой благодаря рассмотрению предприятия как открытой системы.

Вышеуказанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание имиджа предприятия и сохранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, и на снижение социальной напряженности во внутренней среде предприятия — с другой.

Стратегическая альтернатива «диверсификация» заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению новых ее модификаций.

Интенсификация предполагает реализацию мероприятий по расширению производства и повышению его эффективности за счет лучшего использования имеющихся ресурсов, а не за счет дополнительного привлечения ресурсов, что свойственно экстенсивному типу развития производства.

Технико-технологическое развитие является обязательным условием реализации стратегии развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, технологий, организационных форм и т. д.

Интеграция предусматривает расширение деятельности предприятия в сторону поставщиков, маркетинговых посредников или конкурентов.

Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии — маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство.

После принятия положительного решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.

Реализация стратегии – организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов.

Стратегический план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.

Рассмотрим наиболее успешные из них.

Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на период с _ по _ гг.; 2) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»). Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий: 1) оглавление; 2) предисловие (исполнительное резюме); 3) описание фирмы; 4) стратегия маркетинга; 5) стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы; 6) стратегия обновления выпускаемой продукции; 7) стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства; 8) стратегический финансовый план фирмы; 9) стратегия международной деятельности фирмы; 10) стратегия развития системы менеджмента; 11) организация реализации стратегии фирмы; 12) приложение.

Автор стратегию маркетинга считает основополагающей стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Автор предлагает следующую структуру стратегического плана маркетинга бизнес-единицы: 1) миссия стратегической бизнес-единицы (SBU); 2) обзор финансовых результатов SBU; 3) обзор рыночной ситуации; 4) результаты SWОT-анализа; 5) результаты сегментного анализа; 6) результаты Роrtfоliо- анализа; 7) стратегические цели маркетинга на этапе планирования; 8) стратегии маркетинга для сегментов рынка; 9) сегментный анализ и Роrtfоliо-анализ на планируемый период; 10) требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает не весь комплекс общих целей, только те, которые связанны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы.

Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей [3]: 1) результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа); 2) стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования); 3) программы стратегического плана; 4) финансовый план предприятия (долгосрочный); 5) основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Зарубежная практика корпоративного управления накопила значительный опыт успешной реализации стратегических планов развития интегрированных структур. Так, основу стратегического плана японской компании «Мацусита» положена ее миссия, дополняемая различными стратегическими установками, а также принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных. Весьма ценным и поучительным представляется опыт задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработки и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов немецкого автомобильного концерна «Даймлер-Бенц».

В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий