Стратегия кадровой работы в банке
Правление образуется
Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления.
Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.
Наблюдательный совет
Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и
любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий
члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности,
занимаемой в аппарате Банка.
Правление подотчетно в
своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и
действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка
Положения о Правлении.
Права и обязанности
членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим
Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка,
а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного
совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом
Правления.
Проведение заседаний
Правления организует Председатель Правления.
На заседании Правления
ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам
Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также
акционеру (акционерам), владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций
Банка.
Правление правомочно,
если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все
решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов
Правления, присутствующих на заседании.
Правление осуществляет
исполнительно-распорядительные функции, в том числе:
·
координирует
работу служб и подразделений аппарата Банка;
·
принимает
решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;
·
представляет
Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет
прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;
·
регулярно
информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации
приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное
влияние на состояние дел Банка;
·
предоставляет
необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;
·
устанавливает
примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком
Договорам;
Председатель Правления
Банка:
·
обеспечивает
выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;
·
распоряжается
имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством,
настоящим Уставом и внутренними актами Банка;
·
определяет
организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие
внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим
собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;
·
подписывает
все документы, утверждаемые Правлением;
·
устанавливает
работникам Банка должностные оклады;
·
утверждает
штатное расписание Банка, филиалов и представительств;
·
принимает
на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет
главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств,
своих заместителей;
·
в
порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием
акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;
·
организует
бухгалтерский учет и отчетность;
·
обеспечивает
подготовку и проведение Общих собраний акционеров;
·
определяет
численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя
Службы внутреннего контроля;
·
решает
другие вопросы текущей деятельности Банка.
2.2
Основные черты кадровой стратегии ОАО «Банка Москвы»
Основная
задача ОАО «Банка Москвы» в области управления персоналом – обеспечение Банка
высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и
задачи[5].
Реализация стратегии включает в себя решение таких вопросов, как определение
ключевых показателей эффективности для всех подразделений банка, создание
систем подбора, обучения, аттестации и расстановки кадров в соответствии со
стратегическими задачами, стоящими перед Банком, а также создание системы
оценки и мотивации персонала. Большое значение придается формированию единых
корпоративных ценностей для всех сотрудников. Развитие корпоративной культуры,
воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, стремящегося
к достижению поставленных целей, является важным этапом в осуществлении
поставленных стратегических задач
ОАО
«Банк Москвы» при ОАО «Банка Москвы» кадровой стратегии основывается на
понимании людских ресурсов, как ключевого ресурса управления[6].
При комплектации штата сотрудников банк исходит из необходимости обеспечить
себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой
индивидуальной трудовой и творческой отдаче в интересах развития банка. Банк
поощряет работников, добивающихся высоких результатов, предоставляет им
возможность для профессионального и должностного роста. Банк обеспечивает
каждому постоянно работающему гарантию занятости при условии эффективного и
честного труда, право на безопасное и здоровое рабочее место, право на справедливое
отношение в вопросах кадровой стратегии, социальные льготы.
Кадровая стратегия ОАО
«Банка Москвы» основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми
субъектами ОАО «Банка Москвы», как организационной системы:
банк рассматривает
персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные
преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и
обеспечения его оптимального использования, развития и качества[7];
управление персоналом
ОАО «Банка Москвы» основывается в первую очередь на преобладании экономических
и социально-психологических способов и составляет одну из важнейших функций
управления ОАО «Банка Москвы» на всех иерархических уровнях управления. При
этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные
полномочия в области ОАО «Банка Москвы» работы с персоналом, оставляя за собой
право принятия решения в пределах установленной компетенции;
персонал ОАО «Банка
Москвы» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы,
а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие ОАО «Банка
Москвы»;
персонал ОАО «Банка
Москвы» является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом
способствует созданию положительного обобщенного образа ОАО «Банка Москвы»
(Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и
поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к
деятельности ОАО «Банка Москвы» на региональном, государственном и
международном уровнях;
банк, как работодатель,
и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и
способы их достижения, определяемые стратегией и стратегией ОАО «Банка Москвы».
Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и
материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в
достижение целей и задач ОАО «Банка Москвы»;
банк ориентируется на
установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на
соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику
полностью реализовывать имеющийся система профессиональной компетентности, а
также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями ОАО
«Банка Москвы» и уровнем должностной компетенции сотрудника;
управление персоналом
ОАО «Банка Москвы» реально интегрировано в общекорпоративную стратегию.
Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе
подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.
Генеральной целью
реализации кадровой стратегии ОАО «Банка Москвы» является обеспечение качества
ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать
стратегические цели и политические задачи ОАО «Банка Москвы» на каждом этапе ее
деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее
достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим
и перспективным потребностям ОАО «Банка Москвы».
Реализация кадровой
стратегии ОАО «Банка Москвы» определяет наличие двух этапов, для каждого из
которых характерна постановка и реализация своей группы целей.
На первом этапе
основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической
эффективности управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Для решения этой цели
наиболее характерна постановка следующих задач:
обеспечение
оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником
работы и затратами ОАО «Банка Москвы», связанными с выполнением данной работы.
Это включает организацию и совершенствование форм и способов справедливого и
точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также
затрат ОАО «Банка Москвы» на содержание персонала и обеспечение его
деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений
между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности
ОАО «Банка Москвы»;
формирование и учет
долгосрочных компонентов, определяющих система эффективности управления
персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.
На втором этапе
основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности
управления персоналом ОАО «Банка Москвы». Основными задачами этого этапа
являются:
выявление, учет и
использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных
потребностей и ожиданий сотрудников;
формирование
коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.
Основные формы и
методы, применяемые при практической реализации целей и задач,
предусматриваются кадровой стратегией ОАО «Банка Москвы». Для оценки
эффективности применяемых способов реализации стратегии управления персоналом
необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по
различным методикам, учитывающим эффекты от работоспособности труда, снижения
текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных
профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий
следует изменить подходы к проведению стратегии управления персоналом, опираясь
на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами ОАО
«Банка Москвы». С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на
расчетные показатели ненормьно, необходим ситуационный подход, позволяющий
определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего
состояния ресурсов ОАО «Банка Москвы»[8].
2.3 Рекомендации
в кадровой стратегии ОАО «Банку Москвы»
Политика ОАО «Банка
Москвы» в области кадров включает в себя не только набор кадров и их
увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения
персонала, непосредственно подбор, определение, отбор и принятие сотрудников на
работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их
развитие и т.д. Поэтому руководитель
несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это
общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу
нужных подчиненных, не способны нормьно руководить и, в конце концов, вынуждены
оставить свою должность. В свете чего кадровая политика ОАО
«Банка Москвы» приобретает все большее значение.
Кадровая политика ОАО
«Банка Москвы» основана на накопленных знаниях и разработанных прежде
методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои
коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике
отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не
ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика
трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей.
Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит
прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь
имеет выявление потребности банка в новых или отказ от старых специалистов на
определенные периоды.
Из анализа
производственных и финансовых показателей видно, что производство не достаточно
эффективно, а значит не достаточно хорошо была разработана кадровая политика,
ведь от работников банка и их руководителей зависит эффективность и успех
банка.
В конце 2009 года было
принято решение о начале сокращения персонала
ОАО «Банка Москвы»на 5%. Однако прежде чем увольнять
сотрудников, была проведена оптимизация численности: были ликвидированы
незанятые должности, была более эффективно организована работа сервисных
подразделений.
До оптимизации
персонала численность сотрудников составляла 332 человека, а после оптимизации
составила 281 человек. Из них: высшие менеджеры – 4 человека,
руководители – 70 человек, специалисты – 65 человек, служащие – 3 человека,
рабочие – 139 человек.
Также для осуществления
эффективности банка необходимо:
1. Мотивировать
сотрудников не только в денежной форме, но и осуществлять внутреннюю мотивацию,
то есть нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя
личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой ОАО
«Банка Москвы».
2. Сотрудничать с
базовыми учебными заведениями, предоставлять будущим специалистам практику на
предприятии с целью выявления высококвалифицированных кадров и в будущем
привлекать их на работу в данное предприятие.
3. Разработать
«Программу по закреплению молодых специалистов снижению текучести кадров,
омоложения кадрового состава», данная программа обеспечит профессиональную
пригодность, комплексную систему эффективности персонала и создание механизма
управления.
4. Не допустить процесс
демотивации, то есть необходимо: при приеме не работу, при собеседовании
менеджер по персоналу должен описать реальную картину в ОАО «Банка Москвы»;
нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные
навыки; поддержать идеи и инициативы; дать возможность человеку лично и
профессионально расти; в любой, даже небольшой компании есть свой «командный
дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям
усиливает их мотивацию.
Для улучшения кадровой
стратегии также обычно проводятся следующие мероприятия:
1) усиливается
системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма
до ухода сотрудника;
2) улучшается процедура
выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих,
регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и
введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они
кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на
новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной
работы ОАО «Банка Москвы», планирования ее развития очень важным является
долгосрочное планирование кадровой стратегии банка. В большинстве компаний
отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли
заниматься планированием численности работников на банках. Их главная задача –
добиться, чтобы на предприятии или в ОАО «Банка Москвы» было столько
работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
В результате прогноза
спроса и предложения на трудовые ресурсы любая банк может выяснить число людей,
в которых она нуждается, система их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть
разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора,
подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между
администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на
конкретные программы использования трудовых ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог
исследования, необходимо сделать ряд выводов и предложить некоторые
рекомендации для возможного их практического использования.
Итак, главный потенциал
банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют
ему успешно существовать.
Поэтому, проблему
управления кадровой составляющей производства банка – персоналом банка -
выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности,
подлежащих первоочередному разрешению.
В связи с чем, на
сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских
организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации,
организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность
использования персонала.
Эффективное управление
персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение
которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой
потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от
выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Таким образом, для
достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их
обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что
в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на
человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:
-
была
разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном
изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий
работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на
эффективную деятельность банка в целом;
-
руководство
банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых
подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой
политики;
-
кадровое
планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение
интересов сотрудников и общества в целом;
-
при
работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и
расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к
персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности
на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между
подразделениями, отделами и филиалами банка;
-
руководство
банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации,
обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей
конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских
технологиях;
Кроме того, следует
порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений
в работе с кадровым потенциалом задумывались о развитии корпоративного духа,
культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая
является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов,
мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Таким образом,
выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно
управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать
стабильность и успех банку, частью которого они являются.
Библиографический
список
1.
Басовский
Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
2.
Веснин
В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и
экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2006.
3.
Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.
4.
Глухов
В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2008.
5.
Кабушкин
Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е издание. – М.: ТОО
"Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2009.
6.
Маслов
Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2007.
7.
Менеджмент:
Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
8.
Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело
ЛТД", 2004.
9.
Ромашов
О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М.: Издательство
"Экзамен", 2002.
10.
Тейлор
Ф. У. Элементы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 2005.
11.
Управление
и проблема кадров. – М.: Экономика, 2008.
12.
Файоль
А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 2005.
13.
Федосеев
В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен,
2003.
14. Цыпкин
Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2006.
[1] Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.). Правовая система «Гарант».
[2] Веснин В. Р. Основы менеджмента:
Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство
"Триада, Лтд", 2006.
[3] Федосеев В. Н.,
Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
[4] Федосеев В. Н.,
Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
[5] Федосеев В. Н.,
Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
[6] Федосеев В. Н.,
Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
[7] Глухов В. В. Менеджмент: Учебник.
– СПб.: СпецЛит, 2008.
[8] Федосеев В. Н.,
Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
Страницы: 1, 2
|