Стратегия предприятия ООО "Москва-online"

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

· маркетинг

· финансы (бухгалтерский учет)

· производство

· персонал

·

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и  те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью  SWOT – анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 2)

Рисунок 2 – SWOT-матрица

 Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предпиятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия (рисунок 3).

Быстрый рост рынка

                 II квадрат стратегий              I квадрат стратегий

  1.пересмотр стратегий                1. концентрация

 концентрации                               2. вертикальная  интеграция                

  2.горизонтальная интеграция       3. центрированная диверсификация

  3.сокращение                                                           

                     4.ликвидация

Слабая конкуренция                                                                               Сильная конкуренция

                  III квадрат стратегий             IV квадрат стратегий

1.     сокращение расходов           1. центрированная диверсификация

2.     диверсификация                             2. конгломеративная диверсификация

3.     сокращение                           3. совместное предприятие в новой

4.     ликвидация                           отрасли

Малый рост рынка

Рисунок 3 – Матрица Томпсона и Стрикланда

3.3 Разработка стратегии для ООО « Москва-online» на основе SWOT-анализа

Миссия компании «Москва-online» – удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

Услуги:

·                    коммутируемый доступ в Интернет;

·                    доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей;

·                    построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «Домашний Интернет»;

·                    доступ в Интернет по радиорелейной линии;

·                    IP-телефония;

·                    услуги электронной почты;

·                    размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет;

·                    аренда программных продуктов.

Для предоставления услуг коммутируемого доступа в Интернет компания «Москва-online» арендует широкий канал в Интернет (опт) у компании «Ростелеком» и распродает его конечным пользователям в виде узких каналов (розница).

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться  методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (таблица 1).

Таблица 1 – Анализ внешних и внутренних  факторов деятельности предприятия  

(SWOT-матрица)

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны –

возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице). Проблемы организации отображены в таблице 2.

 Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Москва-online» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Таблица 2 – Проблемы предприятия выявленные с помощью SWOT-матрицы

4 Стадии реализации стратегии

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт  и место на рынке.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса;    2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп базисных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй – стратегии интегрированного роста, к третьей – стратегии диверсифицированного роста и к четвертой – стратегии сокращения.

Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под ред. С.Н. Енифанцева . – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.

2 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

4 Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:  Экономист, 2004. –  296 с.

5 Корпоративный сайт ООО «Москва-online». – Режим доступа #"#">www.cnew.ru/telecom/internet

6 Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71

7 Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31

8 Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

9 Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов //  Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125

10 Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.:  Академия, 2004. – 192 с. 

Страницы: 1, 2