Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

Известный специалист в области менеджмента М.Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии - Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху».

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют «пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах [5, C. 75].

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с «пожизненным наймом» несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы [6, C. 85].

2. КОНЦЕПЦИИ «КАНБАН» И «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ»

2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

·        Узнать запросы потребителей

·        Узнать, что будут покупать потребители

·        Определить затраты, необходимые для достижения качества

·        Предупредить возможные дефекты и претензии

·        Предусмотреть корректирующие воздействие

·        Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

·        Участие всех звеньев в управлении качеством

·        Подготовка кадров и обучение методам качества

·        Деятельность кружков качества

·        Инспектирование деятельности по управлению

·        Использование статистических методов

·        Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

Те, кто не желает выслушивать мнения других

Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

·        Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

·        Использование статистических методов контроля над качеством

·        Создание системы мотивации

·        Поощрение обучения, повышения квалификации

·        Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

·        Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

·        Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

                                            Рис. 1. Иерархия качества

Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

·        КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

·        Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

·        Система JIT (Just-In-Time)

·        Система КАНБАН [7, C. 21].

                                   2.1.1. Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

·        добровольности участия

·        регулярности собраний

·        конкретности решаемых проблем

·        выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

                                    Рис. 2. Функции кружков качества

Японские фирмы  придают  очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг.  Прежде всего,  это  связано  с  тем,  что  в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем,  так и на внешних рынках,  качественная продукция является более конкурентноспособной.  Кроме того,  обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.  Однако, одной из наиболее важных причин,  по которой японские фирмы  стремятся  обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают,  что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских  предприятий  первостепенное  значение придают контролю качества:  основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение.  Так говорит об этом один  из  управляющих  фирмы  "Санье электрикс" в Сингапуре:  "Мы не очень беспокоимся о росте производительности,  потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически.  Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты."

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего,  чем простое использование статистических методов в процессе контроля:  для повышения качества продукции  необходимо добросовестное  выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе.  Поэтому задачи по  контролю  качества  не  должны  возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.  В связи с этим, кружки  контроля качества, о которых речь пойдет ниже,  являются важным элементом  в  системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек),  самостоятельно выполняющая работу  по  контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем,  однако в процессе деятельности кружка  все  его  участники  попеременно  выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет  план  работы  на  год,  а число  разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5.  Перед каждым участником  кружка  ставится определенная задача,  а затем контролируется ее поэтапное выполнение.  Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное  время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества[8, C. 148].

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни.  В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня,  участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности.  Кружки  также  содействуют  возникновению  у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.     Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает,  чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за  того,  что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными.  Высказаться имеют право все члены кружка;  в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать  на  них  ответы  делает предложения  понятными и близкими каждому,  создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают  в  резолюцию  собрания.  Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации.  Как правило,  администрация  в  таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках  контроля качества,  не обязательно связаны с качеством.  В  "Ниссан",  например  лишь  22% кружков занимаются вопросами качества.  29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на  своих участках,  26%  - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем,  взятых кружками  для  разработки,  охватывает вопросы обеспечения качества,  а 40%  - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование  инструмента  и  оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля  качества  стали  средством  развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков  контроля  качества позволяет добиться начительного  повышения  эффективности  производства  и,  соответственно,  прибылей фирмы.  Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля  качества 160 миллионов долларов.  Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60,  а в "Мацусита дэнки" до  99 ежегодно.  В  1983  году  кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний  имеет специальные организации для содействия кружкам качества.  С целью координации  работы  кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских  компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля  качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали,  авторам наилучших проектов предоставляется  возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию,  обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный  уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также  большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность [9, C. 236].

2.1.2. Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

·        принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

·        создавать условия для появления дефектов;

·        передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

·        вносить изменения в технологию;

·        повторять ошибки.

·        Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Страницы: 1, 2, 3