скачать рефераты

МЕНЮ


Суть и функции менеджмента

Потребительское поведение — это процесс формирования спроса потребителей на разнообразные товары и услуги с учетом их доходов и личных предпочтений.

Различают общую и предельную полезность. Общая полезность — это удовлетворение, ко-торое получают от потребления определенного набора единиц товара. Предельной называют полезность, равную приращению, увеличению общей полезности в результате приобретения дополнительной единицы данного товара. Предельная полезность отражает степень настоятельности потребности. Допустим, потребитель собирается приобрести телевизор, потребность первой покупки — очень высокая; предельная полезность второго и тре-тьего телевизора соответственно будет ниже. Снижение предельной полезности связано с уменьшением субъективной оценки потребителем единицы товара, когда возрастает количество приобретенных единиц этого блага потому что этот конкретный товар (телевизор) будет постепенно удовлетворять потребителя. Падение предельной полезности по мере приобретения потребителем дополнительных единиц определенного товара известно под названием закона убывающей предельной полезности. Если каждая последующая единица товара обладает все меньшей и меньшей предельной, или добавочной, полезностью, то потребитель станет покупать дополнительные единицы товара лишь при условии снижения их цены. Закон убывающей предельной полезности позволяет обосновать закон падающего спроса, а также объяснить, как следует покупателю распределить свой денежный доход между различными товарами и услугами, которые он может купить.Потребитель пытается так распорядиться своим денежным доходом, чтобы получить макс-ую совокупную полезность. Он не может купить все, что хочется, поскольку денежный доход ограничен, а товары, которые он собирается приобрести, имеют определенную цену. Поэтому потребитель должен выбирать между различными товарами, чтобы при ограниченном денежном доходе получить в свое распоряжение наиболее предпочтительный, с его точки зрения, набор товаров и услуг.


20. Внутренняя и внешняя среда организации:сущность, факторы и анализ


Инфopмaция o внyтp cpeдe фиpмы нeoбxoдимa, чтoбы oпpeдeлить внyтp вoзмoжнocти, пoтeнциaл, нa кoтopыe фиpмa мoжeт paccчитывaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй. Анa-лиз внyтpeннeй cpeды пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcнить цeли и зaдaчи opг-ии. Вaжнo тo, чтo пo-мимo пpoиз-вa пpoд-ии, oкaзaния ycлyг opг-ия oбecпeчивaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaния cвoим paбoтникaм, coздaeт oпpeдeлeнныe coциaльныe ycлoвия для иx жизнeдeятeльнocти.

Анaлиз внyтpeннeй cpeды пpoвoдят пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyк-тypa, тeмпы пpoиз-вa; нoмeнклaтypa пpoд-ии пpeд-ия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaт-ми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; т.п.; пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвo-дитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paб cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв; opгaнизaция yпpaвлeния: opг cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы; opг-ия cиcтeмы кoммyникaций; мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeт-ый бюджeт и eгo иcпoлнeниe; мapкeт-ыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; кaчecтвo тoвapoв; cтимyл-иe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe; финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecп-ть; пpибыльнocть и peнтaб-ть (пo тoвa-paм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшe-ниe; эфф-aя cиcтeмa yчeтa, в т.ч yчeтa издepжeк, фopм-ия бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли.

На предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.К первым относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.Ко вторым относят: состояние эк-ки, НТП, политику, социально-культурный фактор, а также м/народный фактор.Руководитель пред-ия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для орг-ии из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить. Анализ внешней среды позволяет орг-ии своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.При анализе эк-их факторов рассматривают: темпы инфляции (дефляции);налоговую ставку; уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность предп-ий. При анализе политических факторов необходимо следить: за соглашениями по тарифам и торговле между странами; нормативными актами местных органов власти и центрального правительства; уровнем развития правового регулирования эк-ки; отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству; ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.При анализе рыночных факторов исслед-ся: изменение демографических условий; уровень доходов населения и их распределение; жизненные циклы различных товаров и услуг;уровень конкуренции в отрасли; доля рынка, занимаемая орг-ей. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.


22. Гос политика в области внешней торговли


Одним из основных направлений внешнеэк-ой деят-ти является м/народная торговля. Внешняя (международная) торговля представляет собой процесс купли и продажи, осуществляемый между покупателями, продавцами, и посредниками в разных странах. Внешнеторговая политика - это регулирование гос-ом экспортных и импортных операций. Классическим инструментом внешнеторговой политики является тарифное регулирование, и прежде всего таможенные тарифы, которые по своему характеру (налоги) относятся к эк-им регуляторам. Таможенный тариф - это систематизированный перечень таможенных пошлин, взимаемых при пересечении товаром таможенной границы государства. Торговая политика РФ является составной частью эк-ой политики РФ. Целью торговой политики РФ является создание благоприятных условий для российских экспортеров, импортеров, производителей и потребителей товаров и услуг. Основная задача гос-ва в области внешней торговли - это оказание содействия экспорту отечественной прод-ии и защита внутр-го рынка от иностранных поставщиков. На сегодняшний день перед Россией стоит неотложная задача расширения внешней торговли для обеспечения экон-го развития. Развитие экспорта и импорта дает возможность получить выгоды от участия в м/народной торговле, обеспечивает доступ к достижениям НТП, создает условия для участия в конкуренции на мировых рынках - в борьбе за более выгодные условия сбыта товаров. На объемы, структуру и региональное распределение российского экспортно-импортного обмена заметное влияние оказывают меры гос-ва по регулированию внешней торговли. В целях интеграции экономики России в мировую экономику РФ в соответствии с общепризнанными принципами и нормами м/народного права участвует в м/народных договорах о таможенных союзах и свободных экономических зонах.


29. Управление нововведениями в организации


Изменения и нововведения в орг-ях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, орг-ии или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финн-ия орг-ии, характер м/народных операций, организуются слияния, разделения, совместные предп-ия или проекты.

Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Применяемая технология. Меняется обор-ие, мат-ы и энергия, технолог-кие процессы. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание орг-ии, трудовых процессов, процессов принятия решений. Орн культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руков-ва.

Человеческий фактор. Меняются руков-во и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффек-ть в работе.

Этапы введения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Первая стадия - «размораживание». Осн задачей этой стадии явл осознание всеми сотрудниками орг-ии необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся орг-ия приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.Вторая стадия - изменение. На стадии изменения осущ-ся введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое обор-ие, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. На третьей стадии, получившей название «замораживание», ус-траняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы поновому. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. Инновации тормозятся в орг-ях с сильной орг культурой. Руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения: Информационная подготов-ка; Принятие решения об изменении; Исполнение; Контроль.


30.Орг культура: сущность, типы элементы


Орг.кулльтура- вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники пред-ия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Структурными составляющими орг культуры являются: ценности орг-ии, знания орг-ии, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели орг-ии, культура трудового, производственного и др. материальных процессов. Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.Объективная - связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и т.д.Субъективная - включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой орг-ии, обряды, язык и стиль общения работников).Профессор Лондонской школы бизнеса Хэнди определил 4 осн типа орг культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности. Американский исслед-ли К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы орг культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри орг-ии, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры - воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива.Орг-ии с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры-новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Поощряется личная инициативы и свобода.Иерархическая культура характерна для орг-ий, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В таких орг-ях формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Орг-ии с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой орг-ии является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Орг-ию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Главное в орг-ях с культурой, ориентированной на роли, - процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в орг-ях с культурой, ориентированной на задачу - выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в орг-ях с культурой, ориентированной на человека - потенциал человека, работника, его умения. В орг-ях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте орг-ии, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

Профессиональная этика руководителя. На авторитет рук-ля оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах професс-ой этики. К ним относятся: демократизм общения рук-ля с подчиненными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия; вежливость и корректность в обращении; точность и ответственное отношение к данному слову. Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь рук-лю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение рук-ля с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему. Умение разбираться в людях. Это одно из важных качеств сильного рук-ля. Рук-лю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Рук-лю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее рез-ты. этими знаниями нужно уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника. Умение убеждать. Большое значение в деят-ти любого рук-ля имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Организаторские способности. Рук-ль - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить м/у ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого рук-ля.


31. Сратегическое управление: понятие, цели, задачи


Стратег упр-ие - процесс разработки принятия и реализации страт-их решений. Стратег управление – это такое упр-ие, которое опирается на человеческий потенциал как основу орг-ии, ориентирует производственную деят-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в орг-ии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность орг-ии выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.Сущность страт-го упр-ия состоит в формир-ии и реализации стратегии развития орг-ии на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деят-ти с целью поддержания способности к выживанию.Гл. цель стратег управления - развитие потенциала и поддержание стратег способности предп-ия к выживанию и эффективному функционированию.Ф-ции стратег упр-ия:- планирование стратегии;- орг-ия выполнения стратег-их планов;- координация действий по реализации страт-их задач;- мотивация по достижению страт-их рез-ов; - контроль за процессом выполнения стратегий.


34. Стратегия и орг структура. Иерархический тип структур управления


Линейная орг структура. Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему.Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.Линейно - штабная орг структура Такой вид является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегич-го планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.



Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.



2.Органический тип структур управления Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные,бригадные формы структур. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является орг-ия работ по рабочим группам (бригадам). В орг-ии, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функцион-ые подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руков-лю функц-ого подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма орг-ии называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют-бригадная. Проектная структура управления Основным принципом построения явл концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий и т. д. Деят-ть пред-ия рассм-ся как совок-ть выпоняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. Матричная структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функц-ой службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь рук-лю проекта, с другой – руков-лю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса упр-ия. При такой орг-ии рук-ль проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руков-ям подразделений, отделов, служб. Для деят-ти, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деят-ти - целевые программы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.