Сутність стратегічного і оперативного контролінгу
Сутність стратегічного і оперативного контролінгу
Реферат
Тема:
Сутність
стратегічного та оперативного контролінгу
1. Контролінг, як управлінська функція
Процес інтеграції
традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування й контролю в єдину
систему одержання, обробки й узагальнення інформації й прийняття на її основі
управлінських рішень відбувається досить швидко. Система, що управляє
підприємством, має бути зорієнтованою на досягнення не лише оперативних
(поточних) цілей у вигляді одержання прибутку того або іншого розміру, але й на
стратегічні цілі: виживання підприємства, його екологічний нейтралітет,
збереження робочих місць, тобто на соціальні фактори, систему, у якій
переважним стає не вузьке, конкретне ортодоксальне мислення керуючого справами,
а системне, комплексне вирішення проблем [7].
Ця система
одержала назву «контролінг» (випереджуючий контроль на основі спостереження за
змінами об'єкту). Найбільш повно система контролінгу як система керування була
вперше описана й застосована в США. Звідси семантичне значення терміна
«контролінг (від англ. to control – контролювати) і похідних або пов'язаних з
ним понять, таких, наприклад, як контролер – керівник служби контролінгу [19].
За аналогією з
однаковим звучанням слова в українській мові «контроль» напрошується висновок
про те, що контролінг, можливо, являє собою систему контролю, а контролер
стежить за станом економіки й фінансів підприємства.
Частково це так,
але далеко не повністю, хоча первісне поняття контролінгу об'єднало сукупність
завдань у сфері обліку й фінансів, а контролер був головним бухгалтером. Зміст
контролінгу й робота контролера не вичерпуються на сьогодні тільки цими
функціями в тим обсягом, у якому ми звикли їх бачити: вони значно ширше й
різноманітніше.
Контролінг – це
концепція, спрямована на ліквідацію вузьких місць і орієнтована на майбутнє
відповідно до поставлених цілей і завдань одержання певних результатів [9].
Діяльність
будь-якої фірми завжди спрямована на досягнення конкретних цілей. Щоб не
збитися з наміченого курсу, необхідним є постійний контроль за тим, як
реалізуються розроблені програми. Сьогодні традиційна система контролю є одним
з істотних (хоча й застарілих) інструментів керування.
Квоти, стандарти,
норми ґрунтуються на минулому досвіді, контрольні дії пов'язані скоріше з
минулим ніж з майбутнім фірми. Таким чином, керування на основі традиційного
контролю гальмує активне випереджальне використання майбутніх можливостей.
Традиційна система контролю послужила фірмам гарну службу, коли зміна в
зовнішньому середовищі організації була ще настільки поступовою, що допускало
вповільнені реакції. З ростом динамічності ринкових відносин виникла
необхідність у тому, щоб засновувати контроль на майбутніх подіях і діях.
У випереджальному
контролі акцент, що раніше фіксувався на відхиленнях від минулих еталонів,
переміщається на зміну розриву між нинішніми результатами й цілями, які повинні
бути досягнуті до кінця планового періоду. У реалізації акцент зміщається
відповідно з виправлення допущених у минулому помилок на заходи щодо досягнення
майбутніх цілей. В основі контролінгу виробництва – контроль, що попереджає, що
дозволяє йому або зробити коректування дій, або, якщо оцінка результатів
показує, що раніше певні цілі нереальні, змінити їх.
Таким чином,
зміст контролю, проведеного контролінгом, полягає в створенні гарантій
виконання планів і в підвищенні ефективності управлінського процесу [7].
Служба
контролінгу постійно акцентує увагу на рішення наступних питань: чи правильним
шляхом йде підприємство? чи досить економічною є обрана альтернатива? чи є
можливості фінансування проектів? що відбудеться, якщо реальність виявиться не
такою, як було заплановано? Якщо в ході розвитку зустрінуться відхилення,
необхідно осмислити, куди надалі варто рухатися.
У результаті
можна дати таке визначення контролінгу: «Контролінг – керування майбутнім для
забезпечення тривалого й успішного функціонування підприємства і його
структурних одиниць»
[12].
Контроль,
проведений контролінгом, на відміну від традиційного контролю не є основним
завданням адміністрації. Він полягає в зіставленні оцінок «план – факт», у
поясненні причин, що обумовили появу відхилень, у визначенні їхнього впливу на
перспективні цілі, а також у розробці коригувальних заходів щодо усунення
відхилень.
Головні завдання
контролера – розробка матеріалів для прийняття управлінських рішень і подання
їхньому керівництву. Він повинен також консультувати адміністрацію із всіх
питань вибору найбільш діючих варіантів дій і тим самим впливати на
використання всіх можливостей досягнення підприємством запланованих показників.
Служба
контролінгу прагне так управляти процесами поточного аналізу й регулювання
планових і фактичних показників, щоб за можливості уникнути помилки, відхилення
й прорахунку – як у сьогоденні, так і майбутньому. Звідси призначення
контролінгу – попередження виникнення кризових ситуацій [20].
Помилки й
проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації,
переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх
умов навколишнього середовища. Інакше кажучи, необхідно передбачити, щоб
прийняте рішення не ґрунтувалося на помилкових передумовах, а це особливо
важливо, коли прийняте рішення сполучене з більшим ризиком.
Основним
завданням контролінгу є виявлення проблем і коректування діяльності організації
до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Вирішення цього завдання пов'язане
з [20]:
-
визначенням
фактичного стану організації і його структурних одиниць;
-
прогнозуванням
стану й поведінки економіки організації на заданий майбутній момент часу;
-
завчасним
визначенням місця й причин відхилень значень показників, що характеризують
діяльність як організації в цілому, так і його структурних одиниць;
-
забезпеченням
стійкого виробничо-фінансового стану організації при настанні (досягненні)
граничних значень показників;
-
пошуком
слабких і вузьких місць у діяльності підприємства.
Результативність
вирішення виявлених проблем багато в чому визначається тим, як добре
скоординовані цілі різних рівнів управління, засоби й методи їх реалізації.
Тому наступним завданням контролінгу є завдання контролю й регулювання [20].
Суть третього
завдання полягає в інформаційному супроводі процесу планування. Його вирішення
пов'язане з: розробкою методик планування; поданням інформації для складання
планів; встановленням припустимих меж відхилень; аналізом причин і розробкою
пропозицій для зменшення відхилень; обліком і контролем витрат і результатів;
розробкою інструментарію для планування, контролю й прийняття управлінських
рішень; стимулюванням планування [20].
Реалізація всіх
трьох завдань уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов,
готує підприємство до раптових змін у зовнішнім середовищі, поліпшує
координацію дій в організації й тим самим сприяє тривалому й успішному
функціонуванню підприємства і його структурних одиниць.
Найважливішими
цілями організації є висока рентабельність, забезпечення ліквідності й
підвищення ефективності роботи. Досягнення цих цілей ґрунтується на реалізації
наступних функцій контролінгу [9]:
1.
Моніторинг
стану економіки організації: контроль рівноваги показників прибуток - витрати.
Через певні проміжки часу задані величини порівнюють із фактичним станом і
визначають, чи потрібно втручання для досягнення бажаного стану, якщо буде
потреба здійснюють його.
2.
Сервісна
функція (забезпечення аналітичною інформацією для прийняття управлінських
рішень). Полягає у своєчасному поданні необхідної інформації керівництву для
ухвалення рішення по коректуванню стратегії. Забезпечується за допомогою систем
планування, нормування, обліку й контролю, орієнтованих на досягнення мети,
кінцевого результату діяльності підприємства. Інформація повинна містити задані
(нормативні, планові) і фактичні дані, у тому числі про відхилення, що
виявляють засобами обліку по підрозділах.
3.
Керуюча
функція. Полягає в переоцінці стратегії, коректуванню реалізації цілей і зміні
цілей. Здійснюється з використанням даних аналізу відхилень, ставок покриття,
загальних результатів діяльності для прийняття управлінських рішень. Такі
рішення приймаються на всіх рівнях управління організацією, і досить важливим
завданням контролінгу є координація цілей різних рівнів, засобів і методів
їхньої реалізації, для того щоб забезпечити досягнення кінцевої мети
підприємства.
4.
Контроль
і аналіз економічності роботи підрозділів.
5.
Розробка
методології прийняття рішень, їхня координація, а також контроль сприйняття
цієї методології керівництвом.
Реалізація
контролінгової діяльності ґрунтується на чотирьох принципах [19]:
1.
Руху й
гальмування. Для забезпечення тривалого й стійкого існування організації
необхідні її ріст, розвиток і, як наслідок, стабільне одержання прибутку. При
цьому мета «зростання» означає збільшення виробництва й продажу виробів або
розширення номенклатури надаваних послуг, які вже визначені в плані
організації. Мета «роз виток» означає нові вироби, нові форми їхнього
застосування, новий сервіс, нові рішення проблем клієнтів, нові ринки й канали
збуту, нові методи виробництва, нові організаційні структури й процедури
керування, тобто для успішної діяльності підприємства і його рухів уперед
необхідні «інновації». Принцип створює об'єктивні умови для постійного
виявлення й впровадження нового, прогресивного в практику конкретної
організації з урахуванням специфіки й можливостей.
2.
Своєчасності.
В умовах динамічно ринку керівництву для прийняття рішень необхідні постійно
обновлювані дані як про зовнішнє, так і внутрішнє середовище, результати
їхнього аналізу. Тому контролер постійно спостерігає за навколишнім
середовищем. В інтересах зміцнення позицій організації контролер зобов'язаний
оперативно враховувати знову виникаючі шанси й ризики, їхній можливий вплив на
прибуток. Здатність організації до своєчасного реагування на ринкові зміни з
від тимчасового інтервалу між виникненням нового шансу або ризику й конкретною
дією керівництва, а також від витрат часу на зміну плану й впровадження
новинки.
3.
Стратегічної
свідомості. Інформація, отримана від працівників, має важливе значення для
проведення заходів, що забезпечують стійке майбутнє фірми. Керівники
організації, її підрозділу й співробітники на практиці нерідко приймають
тактичні рішення, що приносять швидкий економічний ефект і реальні вигоди в
поточному плані, але не відповідним стратегічним завданням підприємства. У
результаті, вигравши (і часом чимало) сьогодні, фірма може набагато більше
втратити завтра. Принцип реалізується тільки тоді, коли будь-яке рішення й дія
оцінюється в першу чергу з позицій його відповідності стратегічним програмам.
4.
Документування.
Метою цього принципу є створення умов для перевірки: чи дотримувалися мети й
завдання стратегічного контролінгу в дійсності. У стратегічному контролінгу
інформація представляється у вигляді письмових повідомлень із попередньою
оцінкою їхньої значимості. Письмова форма примушує інформатора до продуманого,
повного й точного подання положення справ. Документування дозволяє в будь-який
момент установити що посилає й приймає інформацію, її зміст і дату передачі.
2. Організаційна структура контролінгу
Контролінг як
самостійна управлінська функція має складну організаційну структуру. Вона
включає два компоненти – горизонтальну й вертикальну структуру [12].
Вертикальна
структура охоплює послідовність процедур контролю, що відповідає логіці й
напрямку планово-управлінського циклу. У ній можна виділити:
-
стратегічний
контроль;
-
тактичний
контроль;
-
оперативний
контроль.
Стратегічний
контроль орієнтований на досягнення основної мети підприємства, а також цілей,
що ставляться в рамках товарної, цінової, збутової і комунікативної політик.
Стратегічний контроль є основним елементом контролінгу, тому що не тільки аналізує
досягнуті результати, але й закладає основу майбутніх стратегічних рішень [6].
Тактичний
контроль оцінює ефективність заходів, проведених протягом нетривалого відрізку
часу й обумовлених тактичним планом. Він може розглядатися як контроль проміжних
результатів процесу реалізації стратегії. Цей вид контролю особливо важливий
для бізнесу, тому що напрямки, характер і результати діяльності підприємств
цього типу прямо залежать від зміни ринкової кон'юнктури, неминучих на займаних
ними сегментах. У рамках тактичного контролю створюються умови для своєчасної
реакції підприємства на зміну кон'юнктурних умов, особливо на появу обмежуючих
факторів.
Оперативний
контроль спрямований на оцінку проміжних результатів діяльності в дуже короткі
проміжки часу. Його можна характеризувати як постійне відстеження результатів
діяльності фірми – моніторинг проміжних результатів.
Горизонтальна
структура охоплює функціональні компоненти. Вона передбачає оцінку
результативності у виробничій, комерційній, фінансовій, комунікативній
діяльності. Вони охоплюють як сукупні показники діяльності підприємства, так і
показники, що характеризують окремі аспекти підприємницької діяльності.
Виходячи з
вищесказаного контролінг як цілісна система складається із двох важливих
частин: стратегічний контролінг та оперативний контролінг, проміжною ланкою
реалізації яких є тактичний контролінг.
Кожний вид
контролінгу має свої цілі, методи, принципи, засоби й інструменти.
Відсутність
погодженості вчених у трактуванні поняття «стратегічний контролінг» ставить
перед необхідністю формування основних напрямків, що характеризують систему
стратегічного контролінгу. До них належить [6]:
-
пошук
інформації за межами підприємства про конкурентів і її аналіз;
-
визначення
залежності між стратегічною позицією, обраною компанією, і очікуваним
застосуванням внутрішньої звітності підприємства з погляду стратегічного
позиціювання;
-
одержання
конкурентної переваги за рахунок аналізу способів скорочення витрат і (або)
ланцюжку цінності й оптимізації факторів витрат.
Для формування
концептуальних основ стратегічного контролінгу візьмемо за основу твердження,
що стратегічний контролінг – це певний спосіб відбиття фінансових і облікових
проблем підприємства. Стратегічний контролінг фокусується на певних ключових
елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності
[9].
Цей процес можна
представити у вигляді моделі, сутність якої полягає в тім, що вона
концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу:
зобов'язаннях, потенційних можливостях, витратах і контролі.
Стратегічний
контролінг повинен забезпечувати керівництво підприємства й інших користувачів
значимою інформацією про стратегії підприємства (зміні поточних показників у
стратегічному положенні). Так, з погляду стратегічного контролінгу, такий
показник, як прибуток, розглядається не як внутрішній показник, що характеризує
результат діяльності підприємства, а як зовнішній показник (результат), що
характеризує положення підприємства стосовно існуючих і можливих конкурентів.
Отже, метою
стратегічного контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні
напрямки розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення
причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні даних про витрати, ціни, попит,
фінансовому становищі й інших з аналогічними даними конкурентів, а також
вживання заходів по регулюванню виниклих відхилень і оптимізації співвідношення
«витрати – прибуток» [10].
Вищевикладене
визначає об'єкти стратегічного контролінгу. До них ставляться відносні дані
(порівнянні з даними конкурентів) про витрати, ціни, попит, фінансовому
становищі, як у масштабі структурних підрозділів підприємства, так і
підприємства в цілому.
Вивчення сутності
стратегічного контролінгу ставить перед необхідністю дослідження структури й
складу процесу нагромадження інформації в системі стратегічного керування.
Для виявлення
сигналів про виникнення явищ кризового стану підприємства необхідно постійне
спостереження за його діловими й фінансовими показниками. Їхній аналіз дає
можливість кількісно оцінити явища. Ті самі показники можуть мати різне
значення й тенденцію на різних етапах життєвого циклу конкурентної переваги
підприємства. Тому аналіз показників по етапах життєвого циклу конкурентної
переваги підприємства дозволить виявити тенденцію розвитку кризових явищ на
основі кількісних і якісних оцінок.
Ділові й
фінансові показники діляться на кілька груп: показники ліквідності, фінансового
стану, оборотності, рентабельності. У свою чергу, їх можна підрозділити по
ознаці відстеження й змінюваності як по етапах життєвого циклу конкурентної
переваги підприємства, так і за часом.
Стратегічний
контролінг повинен забезпечити виживаність підприємства, відстеження намічених
цілей розвитку й досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.
Основними видами аналізу стратегічного контролінгу є [21]:
-
аналіз
зовнішнього й внутрішнього середовища;
-
аналіз
конкуренції;
-
аналіз
ключових факторів успіху;
-
формування
портфеля стратегій;
-
аналіз
стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;
-
аналіз
ланцюжка цінностей;
-
аналіз
стратегічного позиціювання;
-
аналіз
витратоутворюючих факторів.
Стратегічний
контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а,
отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії,
потенціали й фактори успіху, сильні й слабкі сторони підприємства, шанси й
ризики, межі й наслідки.
Можна виділити
найбільш важливі практичні інструменти й принципи стратегічного керування, які
використає стратегічний контролінг [21]:
-
Матричні
аналітичні інструменти;
-
Аналіз
сильних і слабких сторін;
-
Принципи
керування попитом та пропозицією;
-
Принципи
фінансової оцінки стратегічних планів;
-
Розробка
сценаріїв;
-
Стратегічне
керування витратами.
Головною метою
оперативного контролінгу є створення такої системи керування, що ефективно
допомагає досягати поточні цілі підприємства, а також оптимізує співвідношення
«витрати-прибуток» [9].
Оперативний
контролінг орієнтований на короткострокові цілі й контролює такі основні
показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.
Арсенал основних
методів і інструментів оперативного контролінгу сильно відрізняється від стратегічного.
Найбільш відомими є наступні інструменти [21]:
-
GAP-аналіз
– аналіз відхилень (розривів);
-
Портфоліо-аналіз
– аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів
і ринків;
-
CVP-аналіз
– аналіз співвідношення «витрата-обсяг-прибуток» (Cost-Volume-Profіt);
-
АВС-аналіз
– аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їхнього внеску в дохід (не
плутати з функціонально-вартісним аналізом);
-
Планування
потреби в матеріалах;
-
Фінансовий
аналіз показників діяльності;
-
Статичні
й динамічні методи інвестиційних розрахунків;
-
Бюджетування;
-
Функціонально-вартісний
аналіз.
Література
1.
Анташов
В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит,
1996. - 320 с.;
2.
Бланк И.
А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.;
3.
Ван Хорн
Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.;
4.
Друри К.
Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071
с.;
5.
Ивашкевич
В.Б., Зайцев С.Н.. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет. №10,
1996;
6.
Информационное
обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное
издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Сухарев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под
ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.;
7.
Карпова
Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492с.;
8.
Костырко Л.А.
Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология
и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.
9.
Контролинг
- как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин,
Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279
с.
10.
Контроль
в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Валуев, Л. П. Горлова, В.
В. Муравская и др. - М.: Финансы и статистика, 1998.-239 с.
|