скачать рефераты

МЕНЮ


Школа человеческих отношений

К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действу­ющие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внима­тельно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что я у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно.

Критика теории Маслоу. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потреб­ности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек форми­рует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясе­ны великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».



 3.2 Теория Дэвида МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то меж­ду потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронта­ции и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а про­цессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений пробле­мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать иници­ативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответ­ствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налажи­вании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребно­стью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководи­тель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.


 3.3 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).





Таблица 1.

Гигиенические факторы

Мотивации

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение

Межличностные отношения с начальниками, коллега­ми и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственною контроля за работой

Возможности творческого и делового роста


Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Сопоставление различных теорий потребностей.

Теория мотива­ции Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герц­берга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис 2.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы толь­ко тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

 


Рис 2.Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице 2.



Таблица 2.  Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелелнда и Герцберга

Теория Маслоу


1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается


Теория МакКлелланда


1 . Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны зги потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены


Теория Герцберга


1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы аффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы



 Применимость теории Герцберга в практике управления.

 Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма используется, исполняется во многих ситуациях.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо сое вить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают,

Критика теории Герцберга.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как задавал вопросы.

Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

4.                 ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

4.1 Теория ожиданий Виктора Врума.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

·        затраты – результаты;

·        результаты – вознаграждение;

·        валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = ЗТ * РТ * Валентность

где  ЗТ – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

РТ - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будут низкой.


4.2.Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.












5.           СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.

Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1.  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась  лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.

  2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

  3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».

  4. Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.

  Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом.

  1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.

Из- за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

2.                 Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.

Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.  (пример «IBM»,  «Hewlett-Packard»).

3.                 Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4.                 Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств

В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5.                 «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний.

Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

6.                Управление персоналом – стратегическая функция.

Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании

7.                 Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

 Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.

 Наши условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

1.                 Человек – основа корпоративной культуры.

Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2.                 Менеджмент для всех.

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3.                 Эффективность как критерий успеха организации.

Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4.                 Взаимоотношения как критерий успеха организации.

Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

5.                 Качество как критерий эффективности.

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6.                Команды как критерий успеха организации.

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7.                 Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

·        человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

·        человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

    Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

·        экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

·        социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.




















ЗАКЛЮЧЕНИЕ.


     Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим, указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько нибудь положительного разрешения.

     Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.                В.И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА.

2.                А.П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н.Новгород - НИМБ, 1999 г.

3.                А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.

4.                А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Организация управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994

5.                Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.

6.                Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.

7.                Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.

8.                Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

9.                Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.

10.            Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури "Основы менеджмента". Пер. с английского - М.: "Дело ЛТД", 1995.

     11.    Ю.А. Цыпкин , А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили «Менеджмент» ЮНИТИ Москва ,2001.


[1] Де…(лат.de…) – приставка обозначающая отделение,удаление, отмену, напр.: деперсонализированный – обезличенный, противоп. – персонализованный (персона (лат.persona) – особа, личность).

[2]  Этический – нравственный, относящийся к этике (этика (лат.ethika, гр.ethos) – система норм нравственного поведения человека, какого либо класса, общественной или профессиональной группы); соответствующий требованиям этики.

[3] Контекст (лат.contextus-тесная связь, соединение) – законченный в смысловом отношении отрывок письменной или устной речи, необходимый для определения смысла отдельно входящзего в него слова или фразы.

[4]  Элиминировать – исключать, устранять.

[5]  Сантименты ( фр.sentiment- чувство)- излишняя чувствительность, проявляющаяся в словах, поступках.

[6]  Концепция ( лат.conceptio) – 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 2) единый определяющий замысел , ведущая мысль какого-либо произведения, научного труда и т.д.

[7]  Эмпирический (гр.empeiria – опыт) – основанный на опыте.

[8]  Бихевиоризм (англ.behaviorism, behavior- поведение) – изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений.

[9]  Дискретный (лат. Discretu ) – прерывистый, состоящий из отдельных частей; дискретная величина – такая величина, между значениями которой заключено лишь конечное число других ее значений; противоп – непрерывная величина.

[10]  Кооперация (лат.cooperation – сотрудничество) – форма организации труда, при которой большое число людей совместно участвуют в одном и том же или в разных, но связанных между собой процессах труда.

[11]  Альтернатива (фр. Alternative, лат. Alter – один из двух) – 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из исключающих друг друга возможностей.

[12]  Дихотомия (гр. Dichotomia , Dicha- на две части и tome – сечение) – последовательное деление целого на две части, затем каждой части снова на две и т.д.

[13]  Стимул (лат. Stimulus – букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) – побуждение к действию, побудительная причина.

[14]  Адаптация (лат. Adaptatio, Adaptare – приспособлять) – приспособление строения и функций организмов к условиям существования.

[15]  Лидер (англ. Leader – ведущий, руководитель) – глава, руководитель политической партии, профсоюза и т.д.

[16]  Авторитаризм ( фр. Autoritarisme,лат. Auctoritas- власть, влияние) – самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления. Авторитарный – 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный.


Страницы: 1, 2, 3


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.