Шпора МГИМО

17. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.

Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений. Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК зависят от формы организации материнской компании.
Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная ("Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ",
"ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются хозяйственной и юридической самостоятельностью. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний. Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран: швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Нестле-Алиментана сосьете аноним". Роль материнской компании как организационно- экономического центра управления зависит от того, является она по принадлежности капитала одно-национальной или многонациональной. В одно- национальных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние капитала двух разно национальных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей.

18. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции. Аппарат управления в
ТНК: три уровня высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Высшее руководство. Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров.
Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских — административный совет или наблюдательный совет; в Германии — наблюдательный совет; в шведских — правление. Правление возглавляется президентом и состоит из членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. В функции совета директоров входят: выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности. Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Центральные службы Staffs. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных американских компаниях обычно насчитывается до 15-20 центральных служб, в западноевропейских фирмах - 5-
10. Производственные отделения (Divisions). Во главе отделений обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственно-хозяйственная группа: Цель - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта.
Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений.
Руководство группой осуществляет вице-президент – распорядитель, может иметь в подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров.

19. Место и роль производственного отделения в структуре фирмы. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Производственные отделения именуются
"центрами прибыли". Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. В планировании и финансировании есть ограничения. Отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, ели они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки.
Такие производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число производственных отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров.

20. Формирование и ранжирование целей. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. Цели: 1.
Общие отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы.
Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. Схема ранжирования общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих); решение социальных вопросов. Разработка новых направлений развития: разработка структурной политики, включая диверсификацию продукции, развитие информационных систем; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности. Центральное место занимают:
Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению.
Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. заданий на каждый год или на конец планового периода. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности могут устанавливаться на уровне высшего звена управления, или на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Подцели могут включать в себя:

по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном; иверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; в области научных исследований и разработок -развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных ресурсов; снижение издержек производства и контроль за качеством продукции; в области финансов - определение структуры и источников финансирования, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли.

21. Выработка стратегий. Виды стратегий. Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Система стратегического управления, предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внешних факторов; оценка альтернативных направлений деятельности.
Ранжирование задач по очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Виды стратегий: Продуктово-рыночная стратегия - определение видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать. Стратегия маркетинга - гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка. Конкурентная стратегия - снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей - высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции. Стратегия нововведений - объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Стратегия капиталовложений - определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска. Стратегия развития - реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. Стратегия поглощения - приобретение акций других компаний. Стратегия зарубежного инвестирования - создание за рубежом собственных производственных предприятий. Стратегия внешнеэкономической экспансии - создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

22. Производственные хозяйственные группы. - стратегические центры хозяйствования. Групповой уровень управления представлен производственно- хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта. Когда центрами прибыли являются производственные отделения, она осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений. Руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. Может иметь в своем подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы и за конечный результат деятельности. Первый раз такую структуру ввела General Electric. Главный критерий образования
СЦХ – это эффективность развития по конкретному стратегическому направлению. Объекты стратегического планирования – это диверсификация деятельности фирмы. Организационно СЦХ должны быть гибки, наилучшим образом выпускать определенный продукт на одном уровне. В американских компаниях, принцип группового управления производственными отделениями осуществляется через дочерние фирмы. Она обладает самостоятельностью в решении текущих вопросов и в выработке стратегических направлений развития компании.
Образование уровней группового управления – результат увеличения масштабов деятельности ТНК. Этот уровень представляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления деятельности крупных фирм.

23. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработку информации выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии
"здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно- практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Процесс принятия решений предусматривает использование факторов: 1. использование иерархии в принятии решений – менеджеры делегируют свои полномочия ближе к тому уровню, на котором имеется больше информации. 2. Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений - создаются на временной основе. Их члены выбираются из разных подразделений и уровней управления. Целевые группы занимаются созданием новой продукции. 3. Использование формальных правил и процедур в принятии решений – эффективный путь координации действий. 4. Использование планов в принятии решений. В ходе составления планов сочетаются интересы и цели между разными уровнями управления. 5.
Использование горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству ведет к принятию решений в более короткие сроки, повышение ответственности за принятие решений. В США менеджмент – ориентация на будущее. Следует планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг.

24. Механизм принятия управленческих решений. Общее руководство принятием решений - процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Характерен для американского менеджмента. Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5