скачать рефераты

МЕНЮ


SWOT-анализ деятельности организации

p> По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.

Таблица 4. Внешние возможности и угрозы.

|№ п/п|Возможности |Угрозы |
|1 |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских |
| |населения |предпочтений |
|2 |Изменение рекламных |Появление товаров-субститутов|
| |технологий | |
|3 |Развитие информационной |Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
|4 |Появление новых поставщиков |Сбои в поставках продукции |
|5 |Изменения моды |Появление принципиально |
| | |нового товара |
|6 |Снижение цен на сырье и |Снижение уровня жизни |
| |готовую продукцию |населения |
|7 |Снижение налогов и пошлин |Рост темпов инфляции |
|8 |Совершенствование менеджмента|Ужесточение законодательства |
|9 |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
|10 |Разорение и уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов | |
|11 |Уменьшение императивных норм |Появление новых концернов |
| |законодательства | |
|12 |Совершенствование технологии |Увеличение конкурентных |
| |производства |преимуществ со стороны |
| | |конкурентов |
|13 |Предложения о сотрудничестве |Рост налогов и пошлин |
| |со стороны отечественных | |
| |предпринимателей | |
|14 |Неудачное поведение |Усиление конкуренции |
| |конкурентов | |
|15 | |Рост безработицы |
|16 | |Ухудшение политической |
| | |обстановки |
|17 | |Национализация бизнеса |
|18 | |Появление новых фирм на рынке|

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон:

. маркетинг;

. производство;

. финансы;

. управление персоналом;

. общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32% от итогов 1999 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации.

|№ |Сильные стороны |Слабые стороны |
|п/п | | |
|1 |Достоверный мониторинг рынка|Сбои в снабжении |
|2 |Отлаженная сбытовая сеть |Недостатки в рекламной |
| | |политике |
|3 |Широкий ассортимент |Средний уровень цен |
| |продукции | |
|4 |Высокий контроль качества |Низкий уровень сервиса |
| | |(дополнительные услуги) |
|5 |Высокая рентабельность |Не полная загруженность |
| | |производственных мощностей |
|6 |Рост оборотных средств |Неучастие персонала в |
| | |принятии управленческих |
| | |решений |
|7 |Высокая квалификация |Недостаточный контроль |
| |персонала |исполнения приказов и |
| | |распоряжений |
|8 |Хорошая мотивация персонала | |
|9 |Достаточная известность | |


3 Выбор стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.[3]

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения
SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6).

Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

| |Возможности: |Угрозы: |
| |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских|
| |населения |предпочтений |
| |Изменение рекламных |Появление |
| |технологий |товаров-субститутов |
| |Развитие информационной|Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
| |Появление новых |Сбои в поставках |
| |поставщиков |продукции |
| |Изменения моды |Появление принципиально |
| |Снижение цен на сырье и|нового товара |
| |готовую продукцию |Снижение уровня жизни |
| |Снижение налогов и |населения |
| |пошлин |Рост темпов инфляции |
| |Совершенствование |Ужесточение |
| |менеджмента |законодательства |
| |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
| |Разорение и уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов |Появление новых |
| |Уменьшение императивных|концернов |
| |норм законодательства |Увеличение конкурентных |
| |Совершенствование |преимуществ со стороны |
| |технологии производства|конкурентов |
| | |Рост налогов и пошлин |
| |Предложения о |Усиление конкуренции |
| |сотрудничестве со |Рост безработицы |
| |стороны отечественных |Ухудшение политической |
| |предпринимателей |обстановки |
| |Неудачное поведение |Национализация бизнеса |
| |конкурентов |Появление новых фирм на |
| | |рынке |
|Сильные стороны: |«Сила и возможности» |«Сила и угрозы» |
|Достоверный мониторинг |выход на новые рынки, |усиление конкуренции, |
|рынка |увеличение |политика государства, |
|Отлаженная сбытовая |ассортимента, |инфляция и рост налогов,|
|сеть |добавление |изменение вкусов |
|Широкий ассортимент |сопутствующих товаров и|потребителей повлияют на|
|продукции |услуг позволит наличие |проведение стратегии; |
|Высокий контроль |финансовых средств; |появление конкурентов |
|качества |достаточная известность|вызовет дополнительные |
|Высокая рентабельность |будет способствовать |расходы финансовых |
|Рост оборотных средств |выходу на новые рынки; |ресурсов; |
|Высокая квалификация |квалификация персонала,|известность защитит от |
|персонала |контроль качества, |товаров-субститутов и |
|Хорошая мотивация |неудачное поведение |добавит преимуществ в |
|персонала |конкурентов и развитие |конкуренции; |
|Достаточная известность|рекламных технологий |достоверный мониторинг |
| |дадут возможность |уловит изменения вкусов |
| |успеть за ростом рынка;|потребителей. |
| | | |
| |четкая стратегия | |
| |позволит использовать | |
| |все возможности. | |
|Слабые стороны: |«Слабость и |«Слабость и угрозы» |
| |возможность» | |
|Сбои в снабжении |плохая рекламная |появление новых |
|Недостатки в рекламной |политика создаст |конкурентов, низкий |
|политике |затруднения при выходе |уровень сервиса и |
|Средний уровень цен |на новые рынки, |средний уровень цен |
|Низкий уровень сервиса |увеличении ассортимента|ухудшит конкурентную |
|(дополнительные услуги)|добавлении |позицию; |
| |дополнительных |неблагоприятная политика|
|Не полная загруженность|сопутствующих продуктов|государства может |
|производственных |и услуг; |привести к выходу из |
|мощностей |неучастие персонала в |отрасли; |
|Неучастие персонала в |принятии решений и |непродуманная рекламная |
|принятии управленческих|недостаточный контроль |политика не удержит |
|решений |исполнения распоряжений|покупателей при |
|Недостаточный контроль |при снижении |изменении их вкусов; |
|исполнения приказов и |безработицы может |неполная загруженность |
|распоряжений |привести к саботажу; |производственных |
| |снижение уровня цен, |мощностей при росте |
| |размеров налогов и |темпов инфляции и |
| |пошлин при сохранении |скачков в курсах валют |
| |среднего уровня цен |может привести к |
| |позволит получать |банкротству компании. |
| |сверхдоходы. | |

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Портфельный анализ деятельности организации

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений
(СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу

Мак-Кинси;

2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

[pic] а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

[pic]

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 7:

Таблица 7. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

|Номе|Объем |Объем продаж|Емкость|Темп |Относительн|Доля |
|р |продаж |ведущего |(размер|роста |ая доля |рынка |
|СХП |организаци|конкурента, |) |рынка,|рынка СХП |СХП, %|
| |и, тыс.ед.|тыс.ед. |рынка, |% | | |
| | | |тыс.ед.| | | |
|1 |280 |785 |5000 |113,2 |0,36 | |
| | | | | | |5,60 |
|2 |740 |2590 |5800 |101,8 |0,29 | |
| | | | | | |12,76 |
|3 |760 |1180 |7500 |97,5 |0,64 | |
| | | | | | |10,13 |
|4 |370 |375 |7400 |108,6 |0,99 | |
| | | | | | |5,00 |
|5 |210 |175 |2600 |109,8 | 1,20 | |
| | | | | | |8,08 |
|6 |1128 |1280 |4900 |105,2 |0,88 | |
| | | | | | |23,02 |
|7 |2410 |1045 |10500 |108,2 |2,31 | |
| | | | | | |22,95 |
|8 |1593 |595 |6100 |105,0 |2,68 | |
| | | | | | |26,11 |
|9 |2275 |1083 |7600 |100,7 | 2,10 | |
| | | | | | |29,93 |
|10 |3116 |2722 |9800 |98,6 |1,14 | |
| | | | | | |31,80 |

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого
СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 5.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и
СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 8:

Таблица 8. Экспертные оценки.

|Привлекательность рынков |
|Характеристики |Вес | |


Относительная позиция на рынке |0,35 |2 |2 |4 |5 |6 |5 |8 |9 |8 |5 |
|Относительный потенциал производства |0,3 |2 |2 |3 |5 |4 |6 |8 |10 |9 |6 |
|Относительный потенциал НИКОР |0,2 |3 |1 |2 |4 |6 |2 |9 |8 |6 |6 |
|Относительный потенциал персонала |0,15 |6 |5 |8 |9 |10 |7 |10 |9 |8 |8 |
|Итог: | |2,8 |2,25 |3,9 |5,4 |6 |5 |8,5 |9,1 |7,9 |5,95 | |По данным таблицы 7 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-
Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 6.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

. СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;

. СХП имеющие средний приоритет инвестиций;

. СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в
СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

. На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5,

СХП 7;

. Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;

. В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5,

СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10,

СХП 3, СХП 2;

. Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;

. Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

2. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., 1991.

3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М., 1997.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1992.

5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 1993.

6. Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998.

7. Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н. – М., 1995.

8. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов –

М., 1992.

9. Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 1997.

10. Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева.

/Учебное пособие. – М., 1998.

11. Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. – М., 1996.

12. Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996.

13. Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. – Харьков, 1997.

14. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995.

15. Рыночная экономика: возникновение, эволюция, сущность. Валовой Д. –

М., 1997.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1995.

17. Теория экономического анализа. Баканов М.И., Шеремет А.Д. – М.,

1993.

18. Тимошина Т.М. Экономическая история России. – М., 1998.

19. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992.

20. Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. – С-Пб, 1996.
-----------------------
[1] Устав ЗАО «Мебель-Дизайн»
[2] Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 1996г.
[3] П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М,
1998 г.

-----------------------

[pic]Рисунок 4. Стоимостные соотношения рынка мебели в 1999 г.

[pic]Рисунок 3. Объемные соотношения рынка наборной мебели в 1999 г.

[pic]

Рисунок 1. Дерево целей.

[pic]

Рисунок 6. Матрица Мак-Кинси.


Выполнил студент 2-го курса
Группа №
Студенческий билет №

контрольное задание

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Вариант №1

[pic]

Рисунок 2. Пирамидальное представление рынка мебели.

[pic]

Рисунок 5. Позиционирование СХП на матрице БКГ.



Страницы: 1, 2


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.