SWOT-анализ предприятия
SWOT-анализ предприятия
Введение
В современных условиях, когда конкурентная
борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате
сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость
составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит
адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся - в условиях
посткризисной экономики - возможности деятельности предприятия. В то же время,
следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих,
так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно
снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих
решений.
Одним из наиболее распространённых и действенных
методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним
SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на
конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот
вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной
отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда
выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для
моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий [5].
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По
сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на
основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ
позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности,
адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму
появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от
того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению
SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности
предприятия, но и успех его функционирования в целом.
В российский практике полноценный SWOT-анализ
используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо
совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют
иностранные менеджеры.
В то же время, грамотный и качественный
стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную
оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и
финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды,
в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на
каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и
того сегмента рынка, в котором предприятие работает [3].
SWOT - это аббревиатура, включающая начальные
буквы четырёх английских слов: strength
(«сила»), weakness
(«слабость»), opportunities
(«возможности»), и threats
(«угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее
сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и
наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые
возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для
расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды,
как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под
«возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам
данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» - не
только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые
снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка [4].
В данной работе мы рассмотрим основные условия и
методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере
конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на
основе SWOT-анализа.
Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица
Все результаты, полученные в ходе обработки
данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в
которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а
также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится
возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях,
а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом
предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица
- весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик
среды и предприятия.
Графически, матрица представляет собой таблицу,
разделённую на четыре поля:
Таблица 1 - SWOT-матрица
в виде таблицы
Внутренняя
среда
|
(S)
|
(W)
|
|
[необходимые
данные]
|
[необходимые
данные]
|
Внешняя
среда
|
(O)
|
(T)
|
|
[необходимые
данные]
|
[необходимые данные]
|
Поле (S)
- «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных
наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым;
высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой
марки, и т.п.
Поле (W)
- «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий
ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная
репутация на рынке; недостаток инвестиций.
Поле (О) - «возможности», содержит сведения о
благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать
для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса
на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных
технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) - «угрозы»,
содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность
предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на
продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех
необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего
состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития.
Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и
систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития
предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации
персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке
(позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами,
и т.п.).
Пример проведения SWOT-анализа
действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Яртелеком», г.
Ярославль)
Одной из основных особенностей деятельности
предприятий телекоммуникационной (IT)
отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции
внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи
данных как по проводным (проводная телефония, xDSL,
FTTx), так и по
беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000,
3G/4G, Wi-Fi,
Wi-MAX),
продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.
Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается,
прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и
обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений,
так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими
подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг
связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные
расходы (например, затраты на пересылку больших объёмов документации в бумажной
виде курьерской почтой), а поставщику - получать стабильную прибыль от
постоянных и высоко лояльных клиентов.
Постоянный стабильный доход предприятий связи
повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности: цикл технологического
обновления за последние десять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость
вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом
возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке
достаточно давно - это обусловлено повышением требований к ассортименту и
качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью
постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти
факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада,
который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского
спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.
Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной
сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Яртелеком», предоставляющего
полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть
Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Ярославль
и Ярославской области [7].
Результаты анализа представлены в виде
стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).
Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Яртелеком»
Внутренняя
среда
|
(S)
|
(W)
|
|
Высокая
доля рынка в городе и регионе Собственные сети передачи данных (преимущество
по издержкам) Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг и новых
тарифных планов Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая
узнаваемость и конкурентноспособность торговой марки Административный ресурс
(является поставщиком услуг связи для органов региональной власти)
|
Низкая
мотивация менеджмента к внедрению инноваций - в связи с высоким
проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток
финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий
поведения предприятия на рынке
|
Внешняя
среда
|
(O)
|
(T)
|
|
Постоянно
растущий спрос на услуги связи и появление новых клиентов Постоянные
разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных
клиентов, так и с целью привлечения новых Высокая способность персонала к
повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические
решения в производственный цикл. Доступ к высококвалифицированным кадровым
резервам и ресурсам Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса
из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического
роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи
|
Появление
на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий
потребителей (например, аналогичных оператору связи стандарта GSM - Tele2)
Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей
передачи данных Повышение требований рынка по качеству услуг проводной и
беспроводной связи Изменение характера спроса на различные виды услуг связи
Падение спроса на отдельные виды услуг связи Изменения в действующем
законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе
|
Данные результаты были получены в результате
исследований, проведённых сотрудниками ОАО «Яртелеком».
Исследования проводились в течение трёх недель,
в январе 1999 г., группой из 15 человек, в которую вошли руководители
нескольких подразделений - производственного отдела, отдела продаж, отдела
маркетинга и развития, финансового отдела и др. В составе группы работали как
представители главного управления предприятия из г. Ярославля, так и сотрудники
районных представительств предприятия были проведены специальные исследования
по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления.
Целью работы группы было исследование работы
предприятия в условиях экономического спада, начавшегося в стране во второй
половине 1998 года.
В ходе исследования был произведён подробный
анализ внешней среды - как отрасли в целом, так и регионального рынка услуг
проводной и беспроводной связи. Были оценены возможности применения в регионе
опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль
антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.
По результатам исследований были приняты и,
впоследствии, реализованы ряд технологических и стратегических решений.
В частности, несмотря на общий экономический
спад и снижение прибыли, предприятие смогло сохранить высокий уровень качества
услуг и широкую клиентскую базу (помимо потребителей услуг в городе,
предприятие имеет широкую клиентскую сеть в районах области), были предприняты
меры к увеличению финансирования подразделений, занимающихся изучением и
внедрением новых технологий предоставления услуг связи, сформулирована чёткая
маркетинговая стратегия на пятилетний период.
В целях снижения издержек была пересмотрена
кадровая политика предприятия.
Рекомендации, выработанные в ходе исследования,
приведены в таблице на рис.3.
Таблица 3 - Расширенная SWOT-матрица
анализа ОАО «Яртелеком»
|
(S)
|
(W)
|
(O)
|
Ориентация
на потребителя Постоянная разработка и внедрение новых тарифных планов
Внедрение и совершенствование новых биллинговых систем Повышение уровня
сервиса
|
Развитие
творческой активности Мотивация персонала, вовлечение персонала в процесс
непрерывного совершенствования предприятия
|
(T)
|
Повышение
конкурентоспособности услуг Постоянное обновление технологического парка
оборудования Инвестиции в маркетинговые кампании и рекламу
|
Реструктуризация
бизнес-процессов Разработка рациональной системы измерений и оценки качества
процессов, эффективности и производительности Непрерывный контроль процессов
Информационное обеспечение
|
Результатом данной работы стали достижения ОАО
«Яртелеком». Предприятие вышло из кризисной ситуации не только не потеряв
потенциал, но и увеличив клиентскую базу. На сегодняшний день, ОАО «Яртелеком»
является оператором более чем 400 автоматических телефонных станций общей
емкостью 300 тысяч номеров, ежегодно обслуживает до 30 миллионов междугородных
разговоров и городских разговоров (соединений). Технологический парк
оборудования состоит только из нового или модернизированного оборудования.
Применение методов грамотного стратегического
планирования позволило предприятию остаться в числе флагманов региональной
отрасли связи, бюджетообразующим предприятием как для г. Ярославль, так и для
области в целом. В течение нескольких лет, начиная с 2000 года, предприятие
было не раз отмечено премиями, дипломами и благодарностями Правительства
Российской Федерации в области качества услуг связи [7].
Заключение
В деятельности любого предприятия, как
новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль
играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только
сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования
предприятия на протяжении длительного времени.
Одним из важных этапов формирования стратегии
предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия
существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже
позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и
успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут
повлиять на работу и прибыльность предприятия.
Одним из наиболее удобных, на наш взгляд,
методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его
принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они
не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен,
прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как
внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней
среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.
Полноценный, грамотный и качественный
стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить
стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных
(до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный
анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других
участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с
аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть
полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений,
покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной
оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её
отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент
чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда
предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть
опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и
успехов конкурентов [2].
Результатом полноценного анализа предприятия
должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая
бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам
во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и
верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной
прогрессивной технологии.
Качественный анализ деятельности предприятия -
это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее.
Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых
технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности,
и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение
должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также
профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению
квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом,
стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию
предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия
в изменяющихся условиях, и - в особенности - в условиях экономического спада. А
менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ,
обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего
предприятия [1].
Источники и литература
1. Липсиц
Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. - М., 2006.
2. Томпсон
А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А.
Топмсон (мл.) - М.-СПб.-Киев, 2006.
3. Франовская
Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская -
Воронеж, 2007.
4. Интернет-портал
«iTeam» - http//www.iteam.ru/
5. Открытая
Энциклопедия «Википедия» - http//ru.wikipedia.org/
6. Интернет-портал
«Stplan.Ru» - http//www.stplan.ru/
7. Официальный
сайт ОАО «Яртелеком» - http://www.yartelecom.ru
|