Техника принятия управленческого решения

Решения, основанные на суждениях. Принятие таких решений - по преимуществу "привилегия" управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях в прошлом и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое, - на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле - это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.

В решениях, основанных на суждениях, кроется определенная опасность и для самого руководителя. Чрезмерно доверяя своим суждениям и прошлому опыту, он постепенно становится их "рабом". Он невольно теряет способность мыслить нешаблонно, избегает поиска новых альтернатив. А это не идет на пользу ни ему, ни всей организации.

Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив ко всей большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры. [24; с.25].

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений

2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения

Специалисты в области управления прекрасно осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.

Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1.2 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.

Как видно из табл.1.2, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла [10, c.97] последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.

Названия основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.

Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение принять)?

2. Почему это решение необходимо (т.е. нельзя ли рассмотреть возможность принятия другого решения, которое привело бы к желаемому результату)?

3. Каким было последнее принятое решение (т.е. какое решение могло создать или не устранило ту проблему, которую я пытаюсь решить)?

Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури в определении первого шага используют медицинский термин "диагноз" и, вместе с Келленом, при раскрытии содержания этого шага - медицинский же термин "симптом". Келлен отмечает, что часто управляющие видят проблемы там, где их нет. Они принимают за проблему лишь внешние признаки, симптомы - причем, возможно, совсем другой проблемы. К. Келлен дает ценнейшие рекомендации относительно того, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

1) изложите проблему письменно, в конкретных формулировках; если вы не можете этого сделать, значит, вы проблему не понимаете;

2) то, что вы видите, считайте не проблемой, а симптомом, и задавайте себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?" - до тех пор, пока не доберетесь до истинной проблемы;

3) когда вы убедились, что сами честно, до конца пытались решить проблему, но не смогли этого сделать, обратитесь за помощью к друзьям, коллегам.

Выработка альтернатив. На втором шаге рационального решения проблем управляющий должен пройти между "Сциллой" бинарного решения и "Харибдой" многоальтернативного. Обычно, если на первом шаге вы по-настоящему глубоко вникли в проблему, то на втором шаге у вас уже имеется представление о возможных ее решениях. Если представление, по-вашему, недостаточно ясно или число альтернатив недостаточно, значит, у вас недостаточно информации, фактов для выработки альтернатив. Однако к сбору дополнительной информации следует подходить взвешенно. Мескон, Альберт и Хедоури призывают учиться отличать релевантную (относящуюся к делу) информацию от нерелевантной. Келлен предостерегает от того, чтобы стремиться собрать все факты, - поскольку у вас может не остаться времени на выработку альтернатив. Его рекомендация - собрать как можно больше фактов за то время, которым вы располагаете. Еще один способ выработки дополнительных альтернатив - "мозговая атака", предпринятая или самостоятельно, или с участием других. При "мозговой атаке" запрещается критика каких бы то ни было, даже самых невероятных решений и альтернатив. Чтобы альтернатив не оказалось чрезмерно много, между первым и вторым шагами применяют такие приемы, как формулировку ограничений, разделение критериев (табл.1.2).

Выбор лучшей альтернативы. На третьем шаге рассматриваемые альтернативы сравниваются и выбирается наилучшая - она и является искомым решением проблемы. В основе сравнения альтернатив лежит принцип оценки и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого разработаны достаточно точные методы количественной оценки (системы балльных оценок желательности, серьезности, риска). Эти методы наиболее развиты у Планкетта и Хейла. Обычно для оценок применяется десятибалльная шкала. По этой шкале оценивается важность каждой из желательных характеристик - устанавливается ее "оценка важности". Затем каждая из альтернатив оценивается, также по десятибалльной шкале, на соответствие каждой из характеристик. Например, 10 баллов - полностью соответствует, 0 - абсолютно не соответствует. По каждой альтернативе оценка важности характеристики умножается на полученный ею балл, и эти произведения суммируются. Получается "взвешенный балл" альтернативы, по которому оцениваются ее достоинства (чем выше взвешенный балл, тем больше достоинств).

Недостатки (риски) альтернатив оцениваются по такой же шкале, по принципу:

ЕСЛИ (вероятность того, что наступит данное неблагоприятное последствие)...,

ТО (серьезность неблагоприятного последствия)...

Каждая альтернатива сравнивается с каждой по суммам взвешенных баллов и произведений вероятности и серьезности, т.е. по достоинствам и недостаткам.

При рассмотрении решений-компромиссов отмечалось, что невозможно принять решение, результатом которого было бы только благо. Поэтому управляющий не должен бесконечно тратить время на выбор альтернативы, абсолютно лишенной недостатков.

Если вы будете помнить, что невозможно достичь идеального, результата, то будете удовлетворены и приемлемым, т.е. близким к желаемому. Таким образом, вы сэкономите время и нервы. В этом вам поможет еще один совет:

"Выбрали наилучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу" (К. Келлен). [26, c.85]

Реализация решения. Очевидно, следующим этапом (четвертым шагом) должна быть реализация решения - а иначе какой смысл его принимать? Однако все цитируемые здесь авторы рекомендуют, по возможности, не спешить с этим шагом. Прежде всего продумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем попытайтесь убедить их, что ваше решение действительно правильно. Сделать это будет легче, если подчиненные принимали участие в его выработке. Затем продумайте, как вы будете контролировать выполнение решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется "установлением обратной связи". Обратная связь должна "работать" уже с момента начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.

Проверка результата. Заключительный, пятый, шаг является конечной оценкой качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.

Таблица 1.2

Варианты процесса выработки решений

2.2 Выработка решений в бинарных ситуациях

Причины возникновения бинарных ситуаций, в которых возникает необходимость принятия бинарного решения типа "ДА/НЕТ", рассмотрены в подразделе 1.2 Важнейшей из таких причин является чересчур поверхностный анализ проблемы. Более глубокий анализ проблемы, как правило, позволяет выявить большее число альтернатив, чем две диаметрально противоположные "ДА" или "НЕТ". С другой стороны, бывают многоальтернативные проблемы, анализируя которые, управляющий рассматривает цепочку решений; последнее из них оказывается наиболее конкретным - "ДА" или "НЕТ", т.е. бинарным.

Установление действительной или мнимой бинарности ситуации. Прежде всего необходимо установить, действительно ли ситуация является бинарной, требующей решения "ДА" или "НЕТ".

Рассмотрим этот вопрос на конкретном примере. В свое время, при более благоприятных экономических условиях, специалистами проектных организаций и Южной железной Дороги были выполнены разработки по электрификации основного хода дороги (Харьков - Киев). В 1994 г. вновь была поднята эта, по форме бинарная, проблема: "Электрифицировать ход Харьков - Киев или не электрифицировать"? К ней вернулись, главным образом, потому, что из-за дефицита дизельного топлива для тепловозов вагонопоток отклоняется с Южной на другие, электрифицированные дороги. Таким образом, Южная дорога теряет доходы от перевозок.

Вспомним первый шаг стандартного процесса принятия решений, Может быть, в рассматриваемой ситуации следовало бы иначе поставить цель решения: "Как увеличить доходы"? При такой постановке решение об электрификации становится лишь одной из альтернатив. Ситуация перестает быть бинарной.

Процесс принятия бинарного решения. Вследствие того, что в бинарном решении альтернативы являются взаимоисключающими, процедура его принятия должна быть модифицирована по сравнению со стандартным процессом принятия решения. [10; с.38].

Предположим, что в проблеме электрификации хода изменить бинарную форму решения невозможно, и рассмотрим на этом примере особенности процесса принятия бинарного решения. В основу излагаемого алгоритма положены рекомендации Л. Планкетта и Г. Хейла [15, с.86 - 96].

Немалые трудности представляет этап установления критериев бинарного решения, именно потому, что оно предполагает две взаимоисключающие альтернативы. Чтобы облегчить эту работу, рекомендуется сначала составить рабочий список "за" и "против", присущих каждой альтернативе. Чем шире круг и выше квалификация специалистов, которые к этапу привлекаются, тем более объективными будут выработанные критерии. Необходимо избегать того, чтобы в рабочем списке достоинства одной альтернативы указывались бы как недостатки другой. Например, некорректно указывать в качестве "за" одной альтернативы "небольшие расходы", а "большие расходы" - в качестве "против" другой.

Применительно к рассматриваемой здесь проблеме рабочий список может иметь следующий вид.

АЛЬТЕРНАТИВА "ДА" – ЭЛЕКТРИФИЦИРОВАТЬ.

Возможные положительные последствия ("за")

Дополнительные доходы за счет привлечения перевозок на электрифицированный ход.

Ускорение доставки грузов (поскольку этот ход является кратчайшим).

В перспективе - более низкая себестоимость перевозок по сравнению с перевозками на тепловозной тяге. Улучшение экологической обстановки.

Возможные отрицательные последствия ("против")

Расходы на электрификацию - толчок для резкого роста тарифов, что не способствует привлечению грузопотоков на железную дорогу.

Неприемлемо большой срок окупаемости при продолжении общего экономического спада.

Сокращение числа рабочих мест в тепловозном хозяйстве, увеличение штата в службе энергоснабжения, необходимость развития социальной инфраструктуры в районах сооружаемых тяговых подстанций.

Вынужденная ориентация на докупку материалов, оборудования, электровозов преимущественно за пределами Украины.

АЛЬТЕРНАТИВА "НЕТ - НЕ ЭЛЕКТРИФИЦИРОВАТЬ".

Возможные положительные последствия ("за")

Использование средств, не расходуемых на электрификацию, в других важных проектах и сферах, где они могут дать дороге более быструю отдачу.

Использование имеющегося в Украине потенциала тепловозостроения.

Сохранение стабильности штата по причастным службам дороги и социальной стабильности. Возможные отрицательные последствия ("против")

Зависимость объемов и себестоимости перевозок, доходов дороги от обеспеченности дизельным топливом и его стоимости.

Отсутствие кратчайшего электрифицированного хода "Восток - Запад" по Украине, весьма привлекательного для высокорентабельных транзитных внешнеторговых перевозок.

На основе этого списка "за" и "против" можно переходить к выработке критериев принятия решений и их разделению на "ограничения" и "желательные характеристики". Критерии-ограничения выделяют по принципу: "Какую бы альтернативу мы ни выбрали, она должна... ". Ограничения и желательные характеристики должны быть максимально конкретными и применимыми к обеим альтернативам.

В нашем случае список раздельных критериев может иметь примерно такой вид:

Ограничения:

Срок окупаемости капиталовложений - не более 8 лег.

Связанный с реализацией альтернативы рост тарифов не должен превышать среднего темпа инфляции.

Сокращения и переквалификация не должны затронуть более 10% штата причастных служб.

Желательные характеристики:

Сохранение и, в перспективе, увеличение объемов перевозок. Выполнение уставных сроков доставки грузов.

Обеспечение перевозок энергоресурсами, материалами и техническими средствами, производимыми в Украине.

После разделения критериев дальнейшие шаги выполняются в той же последовательности и по тем же методикам, что и в стандартном процессе принятия решения.

2.3 Выработка решений в многоальтернативных ситуациях

При выборе лучшей альтернативы в стандартном процессе принятия решений каждая альтернатива сравнивается с каждой другой, с учетом их положительных и отрицательных последствий. Число таких "перекрестных" сравнений, которые выполняют, чтобы не "потерять" действительно ценных альтернатив, растет лавинообразно:

Планкетт и Хейл отмечают, что "трудности сравнения пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы" [19, с.96]. Этих трудностей можно избежать благодаря модификации стандартного процесса принятия решений. Такая модификация осуществляется на этапе установления и разделения критериев решения.

После того как критерии установлены, разделены на "ограничения" и "желательные характеристики", последним, как и в стандартном процессе, присваиваются баллы в соответствии с оценкой их важности. Балльные оценки важности по всем желательным характеристикам суммируются. Полученная итоговая оценка умножается на максимальный балл, который могут получить по принятой шкале желательные характеристики (например, на 10 при десятибалльной шкале). Таким образом, будет получен "идеальный" (максимальный) балл, которым была бы оценена "идеальная" альтернатива. Затем устанавливается некий минимальный балл. Те альтернативы, которые по желательным характеристикам в сумме не набирают минимального балла, просто не рассматриваются.

Например, если на железную дорогу придет приглашение от солидной зарубежной фирмы направить на профессиональную подготовку по транспортному маркетингу и менеджменту одного человека, то желающих будет больше, чем достаточно. Немало среди них будет и достойных кандидатур (альтернатив). Выбрать среди них одну - значит принять решение в многоальтернативной ситуации. Выбор упростится и будет объективным, если фирма сформулирует ограничения, а также желательные характеристики, важность которых оценена в баллах. Они выглядеть так:

Ограничения.

Возраст - не более 40 лет.

Владение английским языком - на уровне понимания американских коллег при общении на профессиональнее темы.

Желательные характеристики

1. Опыт работы на железной дороге на руководящих должностях (начиная с заместителя начальника крупной станции) - не менее 8 лет (оценка 10 баллов).

2. Наличие, наряду с высшим образованием по основной специальности, экономического или юридического образования (оценка 9баллов).

Навыки работы на компьютере (оценка 6 баллов).

Общительность, доброжелательность в отношениях с людьми (оценка 5 баллов).

Наличие ученой степени (оценка 4 балла). При таком списке желательных характеристик к десятибалльной шкале максимальный балл составляет

(10 + 9 + 6 + 5 + 4) * 10 = 340 баллов.

Минимальный балл определяется следующим образом. Можно установить, что по каждой из первых четырех желательных характеристик альтернатива (кандидатура) должна набрать не менее 5 баллов. По последней характеристике, по смыслу, может быть или 10, или 0 баллов.

Тогда минимальный балл составляет

(10 + 9 + 6 + 5) *5 + 4*0 = 150 баллов.

Все альтернативы с суммарными баллами ниже 150 отсеиваются.

Дальнейший алгоритм выбора лучшей из альтернатив с учетом их достоинств и недостатков - такой же, как и в стандартном процессе принятия решений.

Раздел третий. Выработка инновационных решений

Необходимость в инновационном (творческом, незапрограммированном) решении возникает тогда, когда организация (личность) сталкивается с проблемой, которая ранее никогда не встречалась. В этом случае отсутствуют готовые, очевидные или приемлемые альтернативы решения. Перед принимающим решения встает не вопрос: "Какую альтернативу выбрать?", а следующая проблема: "Как сделать так, чтобы..." (далее определяется цель принятия решения).

Ясно, что принятие такого решения невозможно без творческого подхода. Однако в производственных ситуациях, требующих инновационных решений, было бы неразумно всегда ожидать "творческого озарения", подобного таблице периодической системы элементов, которую Д.И. Менделеев увидел во сне.

Чтобы процесс принятия инновационных решений был более эффективным и быстрым, целесообразно сделать его не стихийным. Его следует сориентировать в нужном направлении, к желаемой цели, не ущемляя творческого начала, т.е. надо сочетать последнее с определенными рациональными процедурами. Чтобы это обеспечить, в теории и практике управления выработаны рекомендации общего характера. Для эффективного принятия инновационных решений необходимо:

1) создать инновационный климат, в котором бы допускались отклонения от "общепринятых" идей;

2) при поиске инновационного решения начинать с простых и доступных альтернатив, а не стремиться найти сразу "идеальную";

3) привлекать к выработке решения других людей. Однако невозможно научить принятию инновационного решения в конкретной ситуации с помощью приведенных выше общих принципов. Они могут лишь способствовать его успешной выработке. Затруднительно научить этому и на примерах. Ведь ситуации, требующие инновационных решений, не повторяются - а иначе не нужны были бы эти новые по существу решения.

3.1 Метод оптимизации критериев

Практическую помощь в выработке инновационных решений может оказать метод оптимизации критериев. Сущность его состоит в том, что наилучшая альтернатива "конструируется" путем комбинирования лучших черт возможных альтернатив. [210; с.25].

На первом этапе составляется полный список желаемых конечных результатов, или "критериев для конструирования", по принципу: "Решение должно быть таким, чтобы..."

Затем рассматривается каждый критерий в отдельности - все остальные игнорируются. При рассмотрении каждого отдельного критерия ставится задача выработать идеальное решение, которое ему полностью удовлетворяет. На данном этапе решения не обсуждаются. Это - наиболее творческий этап процесса. Здесь особенно ценны мнения разных специалистов, метод "мозговой атаки". В результате данного этапа должен быть составлен список идей, обеспечивающих достижение каждого из критериев в отдельности. Следующий этап - анализ идей на предмет их взаимного исключения или взаимной поддержки. Такой этап необходим, поскольку часто решение, идеальное по одному критерию, противоречит другому (другим).

Например, идея перевозки, груза речным транспортом полностью соответствует критерию дешевизны, но противоречит критериям срока или регулярности доставки. Идеи перевозки железнодорожным и автомобильным транспортом (на начально-конечных стадиях), наоборот, могут отказаться взаимно поддерживающими по этим критериям.

Этап, который проиллюстрирован приведенным примером, в идеале должен завершиться выработкой синергической альтернативы, т.е. такой альтернативы, достоинства которой превышают сумму достоинств отдельных альтернатив, использованных при конструировании.

По каждому из "критериев для конструирования" может быть предложено несколько идеи для его достижения. Поэтому может (и должно) быть сконструировано несколько альтернатив, претендующих на роль синергической. При большом их числе необходимо выделить наиболее "достойные" путем определения максимального и минимального баллов, как при многовариантном решении.

Для сравнения альтернатив и выбора лучшей из них на основе балльной оценки достоинств и риска применяются методы стандартного процесса принятия решений.

3.2 Метод Дельфы

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Метод Дельфы - многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности. Надежность метода Дельфы считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов. Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. [14; с.24.].

Заключение

Управленческое решение всегда принимается в условиях большей или меньшей неопределенности его последствий. В управлении не следует подменять принятие решений решительностью в их принятии. Оптимальное управленческое решение - это такое решение, последствия которого максимально приближаются к желаемым результатам.

Управленческие решения разнообразны по продолжительности осуществления, объекту воздействия, форме выражения и другим признакам. Рациональные решения - это такие решения, выработка которых подчиняется определенному рациональному алгоритму (стандартный процесс принятия решений). Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального решения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Список использованной литературы

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология / О.С. Анисимов. - М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002.

2. Белошапка В.А. Стратегическое управление / В.А. Белошапка, Г.В. Загорий. - К.: Абсолют, 1998.

3. Борман Д. Менеджмент / Д. Борман, Л. Воронина, Р. Федерман. - К.: Лейпциг, 1992.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. - М.: ЮНИТИ, 1997.

5. Верхоглазенко А.Н. Влияние типа самоопределения управленца на уровень его профессионализма: Дис. канд. психол. Наук / А.Н. Верхоглазенко. - М.: РАГС, 2003.

6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1996.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, 1995.

8. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железногорск: НПЦ “Крылья", 1997.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МП “Сувенир", 1993.

10. Горохов Б. Прогнозирование: Краткое метод. руководство // Пробл. теории и практики управления / Б. Горохов. - 1995. - №1. - С.63-126.

11. Дегтярев А.А. Теория принятия политических решений в структуре

социальных и политических дисциплин // Полис / А.А. Дегтярев. - 2002. - №2. - С.113-125.

12. Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персонал / Г.А. Дмитренко. - 1998. - № 5. - С.4-10.

13. Днев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция / В.С. Днев. - Новосибирск, 2001.

14. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: Приор, 1998.

15. Журавлев П.В. Технологии управления персоналом / П.В. Журавлев, С.П. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Экзамен, 1999.

16. Знаков В.В. Концептуальная психологическая модель принятия решения // Вопр. Психологии / В.В. Знаков. - 1991. - №5. - С.174-185.

17. Карпов А.В. Психология применения управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристъ, 1998.

18. Князевская Н.В. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе / Н.В. Князевская, В. Князевский. - М.: Контур, 1998.

19. Колпаков В.М. Методы управления / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 1997.

20. Колпаков В.М., Стратегический кадровый менеджмент / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. - К.: МАУП, 2002.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Филипп Котлер. - М.: Ростингер, 1996.

22. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2000.

23. Литвак Б.Г. Управленческие решения / Б.Г. Литвак. - М.: Тандем, 1998.

24. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2001

25. Макаров И.Н. Теория выбора и принятие решений / И.Н. Макаров, Т.М. Виноградская, Н.А. Рубчинский, Б.В. Соколов. - М.: Знание, 1982.

26. Русинова М.Л. Менеджмент/ Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБКПресс, 1998.

27. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

Страницы: 1, 2