Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.

Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.

Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.

По названным причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».

Затраты составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.

Несвойственна сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.

Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.

Таблица 3

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями

(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)

Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.

Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.

Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.

Таблица 4

Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК

По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.

Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).

Таблица 5

Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

К = З1/З2, где

К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;

31 - максимальная значимость в экспертном ряду;

32 - минимальная значимость в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.

На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.

Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации

Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.

Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».

Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).

Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:

Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, где

Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6

Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).

Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.

Таблица 6

Определение показателей качества функций управления

С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:

1)                сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;

2)                избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);

3)                повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;

4)                повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;

5)                совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;

6)                совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;

7)  механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.

2.4 Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.

При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.

Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

·     Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?

·     Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?

·     Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?

·     Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?

·     Каким образом можно избавиться от излишних затрат?

·     Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?

·     На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?

·     Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?

·     Как изменится уровень качества выполнения функций?

·     Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?

·     Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?

·     Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?

·     Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?

·     Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?

·     Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?

·     Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?

·     Чему необходимо обучить работников ОВКиК?

·     Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?

·     Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?

·     Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?

·     Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?

·     Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7

Таблица 7

Пример заполнения карточки идей

Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).

Таблица 8

Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК

2.5 Исследовательский этап

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.

Таблица 9

Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений

(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:

·                   повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;

·                   автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;

·                   улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;

·                   совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;

·                   улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;

·                   проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;

·                   повышение качества выполнения функций;

·                   снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.

Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.

2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения

На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).

Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем

Кэф = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), где

Бср1 и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,

Д1 и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.

Таблица 10

На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.

Заключение

Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.

Страницы: 1, 2