Управление фирмой в условиях рынка
Организационная
структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно
изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
По мнению ведущих
специалистов в области теории менеджмента, в зависимости от характера связей
между различными подразделениями различают следующие формы организационных
структур управления.
Дивизиональная
структура
управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают
свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство
определённой продукции или на пространственное единство.
Организационная структура по продукту
предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных
подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и
сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и
сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за
границей. Функциональные службы производственных отделений одновременно
поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая
от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности
в рамках фирмы в целом[8].
Линейная
организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений,
согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая
инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата
управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е.
каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько
подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с
другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую
структуру часто называют однолинейной.
Функциональная
организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых
функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования,
производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства
могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более
высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется
в зависимости от вида поставленной задачи.
Функционально-линейная
структура
(штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с
системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются
специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в
выполнении отдельных функций управления.
Региональная
структура
управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной
номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного
потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи
технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация
деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для
компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая
важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность
дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в
региональных отделениях.
Матричная
структура
это современный эффективный тип организационной структуры управления, который
создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,
снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами, темами).
На рис.1.2
представлена принципиальная схема функционирования системы управления
предприятием.
Обычно существует
иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти,
компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия
управления -
инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше
иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций,
ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.
Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.
Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов
деятельности. (рис.1.3)
Рис. 1.2. Принципиальная схема функционирования
системы
управления предприятием
Рис.1.3.Иерархия
управления
Форма внедрения
нововведений
- одна из последних организационных форм, которая, как принято считать, в
наибольшей степени характеризуется гибкостью. Ее появление связано с тем, что
функциональные службы и управляющие, занятые, главным образом, текущей работой,
повседневно не в состоянии уделять внимание нововведениям в продукции, технике,
технологии, особенно разработке принципиально новых видов изделий. Этот вид
деятельности стал постепенно обособляться в рамках функциональной структуры.
Организационная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех
организаций, где производство продукции достаточно устойчиво, осуществляется в
широких масштабах в силу того, что «жизненный цикл» изделий велик.
Основной
особенностью этой формы является, с одной стороны, объединение текущего
производства и продажи устойчивых продуктов в действующую деловую группу и, с
другой, передача разработки новых продуктов и приспособления их к рынкам сбыта
группе нововведений.
Форма «внедрение
нововведений» потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К
недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение
нововведений ставит проблему четких коммуникаций между группами и с внешней
средой. Специалисты считают, что при отсутствии хорошо развитой связи есть
опасность, что группа нововведений перестанет удовлетворять реальным
возможностям повышения эффективности организации.
Таким образом,
какой-либо универсальной системы управления фирмой в современной теории нет.
Каждая фирма, исходя из своего видения целей и задач, масштаба бизнеса и других
факторов определяет наиболее адекватную структуру управления.
По мере
исторического развития экономики, укрупнения субъектов хозяйствования и
повышения зрелости форм предпринимательской деятельности, разделения
капитала-собственности и капитала-функции и профессионализации управления
владелец средств приобретал расширяющиеся возможности получения доходов от
собственности, постепенно осознавая, что рыночная модель управления экономикой
является наиболее рациональной. Совершенные организационные формы современных
фирм, во-первых, позволяют собственникам получать доходы в разнообразных
формах, дифференцируя их по уровню риска, во-вторых, оставляют для них
возможность принимать участие в управлении предприятием и принятии решений на
всех уровнях управления, в-третьих, позволяют переложить трудности оперативного
управления и текущего ведения бизнеса на профессионалов-управленцев.
С переходом к
рыночной экономике российские предприятия, независимо от форм собственности,
получили полную хозяйственную самостоятельность. Сегодня они сами изучают спрос
на рынках товаров и услуг, проектируют и отрабатывают новые образцы продукции,
оснащают производство необходимым технологическим оборудованием, вступают в
деловые отношения с другими предприятиями России и за рубежом, продвигают свои
товары и услуги на отечественный и зарубежный рынки и реализуя их, получают прибыль
для дальнейшего развития производства.
Необходимость
фирмы для национальной экономики обуславливается многими очевидными факторами.
Здесь и объективно протекающие процессы концентрации и централизации
производства и капитала, и необходимость разделения труда и закрепления трудовых
обязанностей за определенными работниками с последующей координацией их деятельности,
и требования технологии, которые исходят из единства подхода на каждой стадии
производства, и многие другие.
Развитие
национальной экономики объективно диктует всем участникам экономической
деятельности необходимость не только изучения накопленного опыта менеджмента,
но и поиск своих специфических форм и методов управления фирмой, адаптированных
к российским условиям. Осуществить оптимальный поиск позволяет только рыночная
модель управления фирмой с определенной долей государственного регулирования,
направленного на достижение оптимального соотношения притязаний предпринимателя
в его деятельности по получению прибыли и принципа общественной справедливости.
При переходе к
рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, решить
которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это привело к концу
90-х годов ХХ века к сильнейшему спаду производства, экономическому, финансовому
и управленческому кризису.
Вопрос о том, как
работать в условиях рынка, как управлять предприятием и принимать решения, еще
долгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные
предприятия имеют мало практического опыта работы в рыночной экономике. Они не
располагают достаточной информацией, не знают, какая информация им необходима,
как ею пользоваться, как накапливать, обрабатывать и использовать полученные
сведения в принятии управленческих решений.
Глубокие
изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику,
перспектива вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) ведут к тому,
что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся
хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения
крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности
отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных
фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка
оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики
предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.
Решение этих
проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь
действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей
должно произойти в относительно короткие сроки.
Все это говорит о
том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий
управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и
повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со
стороны зарубежных производителей возможно за счет создания крупных корпораций,
стратегических альянсов. И этот процесс в России набирает силу.
Созданы
стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космической отраслях
промышленности. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования
в нефтяной, металлургической и машиностроительной отраслях промышленности.
Но такое
объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента -
корпоративного. Последнее основано на принципиально иной идеологии. По
сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не
освоенным. Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой
задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного
управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а
с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности
хозяйственной среды в России. Этого можно достичь, если работа будет опираться
на концепцию повышения эффективности как в области общего управления, так и
корпоративного.
Сегодня на
первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности фирмы,
повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и
динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более
сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости.
Новым словом в управлении стало появление управленческого учета.
Управленческий
учет (УУ) как особая область экономических знаний в России только недавно
получила должный статус. Методология управленческого учета до сих пор остается
призрачной, неосязаемой даже для тех менеджеров, кто уже приобщился к постановке
УУ. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам,
но никак не методологической модели учета.
Большинство
известных российских авторов[9] определяют управленческий
учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета
организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении
управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования,
собственно управления и контроля. Некоторые специалисты[10], расширяя границы
управленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет систему
учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в
целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для
управления этой деятельностью. Как систему управления и способ управления
представляют УУ В. Палий и Р. Вандер Вил.[11] Однако ряд специалистов
ограничивают рамки управленческого учета только изучением затрат и доходов.[12] У А.П.Михалкевича состав
объектов управленческого учета расширяется, в управленческой бухгалтерии также
ведется учет поступления и расходования товарно-материальных ценностей и
осуществляется контроль над их использованием и сохранностью[13].
Русский
термин «управленческий учет» восходит к английскому термину managerial accounting и к его
европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к
пониманию термина «управленческий учет», которые Г.Ю.Касьянова и С.Н.Колесников[14] характеризуют
следующим образом:
] управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации
информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;
] «технически» контроллинг используют, как правило, для
агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки
основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой
бухгалтерского учета.
Основной
задачей любой учетной деятельности является обеспечение управленческого
персонала своевременной и полной информацией для принятия управленческих
решений. Такой подход соответствует понятию managerial accounting, что может быть переведено как
организация учета, исходя из потребностей управления. При таком подходе к
рассматриваемому понятию относится не только система сбора и анализа информации
об издержках предприятия, но и система управления бюджетами и система оценки
деятельности подразделений.
У
известного специалиста в области управления, профессора Д.Хана другое мнение
относительно понятия «контроллинг». Оно происходит от английского глагола «to control», что в
экономическом смысле означает управление и наблюдение. Контроллинг содержит
комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[15]. Д.Хан рассматривает управленческий учет как одну из задач
контроллинга.
Таким
образом, если, скажем, в США контроллинг рассматривается исключительно в
качестве подсистемы управленческого учета, а система управленческого учета
определяется как тесно связанная с технологиями управления компанией, то в
Германии и других немецкоязычных странах контроллинг - это инструмент
общефирменного планирования и контроля результатов и финансов, ориентированный
на результат документальный учет, где управленческий учет - составляющая
контроллинга.
Система
УУ основывается на экономической информации, имеющей определенную ценность для
руководства предприятия. Если мы говорим об экономической информации, то мы,
прежде всего, имеем в виду информацию о спросе и сбыте продукции при определенных
условиях и требованиях, материально-техническом обеспечении производства этой
продукции, о затратах на производство и эффективности выпуска определенных
изделий и т.п. По большинству предприятий информационные потребности примерно
одинаковы. Т.П.Карпова[16]
предлагает группировать экономическую информацию по принципу, представленному
на (рис. 2.4).
Рис.2.4 Виды информации
Как
видно из рис. 2.4 управленческий учет представляет собой составную часть информационной
системы предприятия. К экономической информации, как и к любой другой,
предъявляется целый ряд требований: оптимальность, полнота, точность, достоверность,
логичность и др.
Как
показала практика, классический процесс принятия решений весьма сложен и
включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных
вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям),
организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку
корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется.
Если
речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном,
решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это
высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу
«хочу - не хочу» - нельзя. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна
информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная
система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления.
Не
менее динамично развивается в условиях конкуренции развивается маркетинг, как
управленческая концепция функционирования субъектов рынка. Он стал известен во
всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в
некоммерческой сфере. Сформировавшись в самостоятельную науку, он занял свое
место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших
влияние на мировоззрение не только предпринимателей, но и политиков,
государственных, общественных, религиозных деятелей и многих других. Успешная
деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на
благополучие миллионов людей, благосостояние стран и, в известной мере, на
прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового
управления соответствующими субъектами.[17]
Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления,
которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному
экономическому субъекту (фирме).
Страницы: 1, 2, 3
|