Управление неформальными группами
p> Социальный контроль , осуществляемый неформальной организацией , может
оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он
также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
2. Сопротивление переменам. Люди используют неформальную организацию для обсуждения
предполагающихся или фактических перемен , которые могут произойти в их
организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к
сопротивлению к переменам. Частично это объясняется тем , что перемены
могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной
организации. Реорганизация , внедрение новой техники , расширение
производства и , следовательно , появление большой группы новых сотрудников
и т.п. может привести к распаду неформальной группы , либо к сокращению
возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Поскольку люди реагируют не на то , что происходит объективно , а на
то , что происходит по их представлению , предполагаемое изменение может
показаться группе гораздо более опасным , чем оно есть на самом деле. Сопротивление будет возникать всякий раз , когда члены группы будут
усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как
таковой , их общему опыту , удовлетворению социальных нужд , общим
интересам или положительным эмоциям.
3. Неформальные лидеры. Неформальные организации , также как и формальное организации , имеют
своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение , добиваясь
власти и применяя ее по отношению к членам группы . По существу нет никаких
серьезных различий в средствах , применяемых лидерами формальных и
неформальных организаций , для оказания воздействия .Существенным отличием
является то , что неформальный лидер делает опору на признание его группой.
В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера
влияния неформального лидера может выходить за административные рамки
формальной организации. Несмотря на то , что неформальный лидер
одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной
организации , очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в
организационной иерархии. Существенные факторы , определяющие возможность стать лидером
неформальной организации , включают: возраст , должностное положение ,
профессиональную компетентность , расположение рабочего места , свободу
передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики
определяются принятой в группе системой ценностей. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в
достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти
функции выполняются разными людьми. Если это так , то в неформальной группе
возникают два лидера: один для выполнения целей группы , другой – для
социального взаимодействия. (7) 1.3. Возникновение неформальной группы и ее роль в процессе
функционирования организации Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации
является неизбежная ограниченность формальной организации , которая не
может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной
организации. Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей
организации , либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят
соображения престижа , то принадлежность к неформальной группе может дать
людям психологические выгоды не менее важные для них , чем получаемая
зарплата. В соответствии с классификацией , данной А.Маслоу , первичные
потребности – физиологические , потребность в безопасности и защищенности ,
а также вторичные – социальные , уважение и самовыражение. Может ли
формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной
мере? Очевидно нет. Возникновение неформальной организации является
следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми
, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Возникновение неформальной организации также связано с формированием
среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и
функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем ,
что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные
функции , требующие для своего выполнения определенной совокупности людей ,
обладающих определенной квалификацией , имеющих определенную профессию и
готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.
Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп , призванных решать
целевые задачи. Выполнение должностных обязанностей уже требует
определенного взаимодействия. Однако всегда ли в полной мере при этом
удовлетворяется потребность всех членов организации в общении или
потребность в признании? Очевидно , что нет. Ясно , что здесь важной
является оценка не только руководителя и тех членов организации ,
взаимодействие с которыми обусловлено выполнением должностных обязанностей.
( 10) Личность многогранна. И чем больше “граней” , тем более многообразны
ее потребности , а следовательно , тем труднее обеспечить их удовлетворение
только в рамках формальной организации , чем больше оснований для
объединения членов организации.(10) По мнению Майкла Мескона важнейшими причинами вступления в группу
являются(7):
1. Чувство принадлежности;
2. Взаимопомощь;
3. Взаимозащита;
4. Тесное общение;
5. Заинтересованность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является
удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди , чья работа не
дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты , склонны
быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе поддержка с ее
стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же , несмотря
на то , что потребность в принадлежности широко признается , большинство
формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных
контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным
организациям , чтобы эти контакты обрести. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого
стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или
для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит , то начальнику
следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.
Многие люди считают , что их начальник в формальной организации плохо о них
подумает , если они будут спрашивать его , как им выполнить определенную
работу. Другие бояться критики. Более того , в каждой организации есть
множество неписаных правил , которые касаются мелких процедурных вопросов ,
как , например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе ,
каково отношение начальника к болтовне и шуткам , как следует одеваться ,
чтобы заслужить всеобщее одобрение , а также , насколько все эти правила
обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к
помощи своих коллег. Например , новый рабочий , занятый в производстве ,
скорее попросит другого рабочего объяснить ему , как произвести ту или иную
операцию. Это приводит к тому , что новые рабочие тоже стремятся
участвовать в уже сформировавшейся социальной группе , где есть опытные
рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому , кто получил ее
, и тому , кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее
приобретает престиж и самоуважение , а получающий – необходимое руководство
к действию. Потребность в защите является важной причиной вступления людей в те
или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании
реальной физической опасности на рабочих местах , самые первые профсоюзы
зародились именно в социальных группах , которые собирались в пивных и
осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных
организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная
функция приобретает еще более важное значение , когда начальству не
доверяют. Необходимость в общении возникает потому , что люди хотят знать , что
происходит вокруг них , особенно , если это затрагивает их работу. И все же
во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно
слабая , а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных
определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к
неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления
информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности
в психологической защите и принадлежности , а также обеспечить ей более
быстрый доступ к нужной для работы информации. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того ,
чтобы быть ближе к тем , кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе
обедать , обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе ,
или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении
условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с
другими людьми , находящимися в непосредственной близости к ним , чем с
теми , кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди
склонны взаимодействовать с теми , кто рядом. Людей обычно тянет к тем ,
кто , по их мнению , может удовлетворить их потребность в принадлежности ,
компетентности , защите , уважении и др.(7) Некоторые руководители считают , что неформальная группа – это
результат неэффективного управления , однако возникновение данных групп
явление естественное и весьма распространенное , - они есть в каждой
организации. Неформальные группы несут в себе как отрицательное , так и
положительное влияние на деятельность формальной организации. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать
достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться
ложные слухи , приводящие к возникновению отрицательного отношения к
руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому , что
продуктивность организации будет ниже той , что определена руководством.
Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению
укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию
производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является
реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет , но
члены группы считают , что к ним относятся несправедливо и отвечают так ,
как ответил бы любой человек на то , что ему кажется несправедливым. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть
многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку
для того , чтобы быть членом группы , надо работать в данной организации ,
преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди
отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях
потому , что они не хотят нарушать социальные связи , которые они приобрели
в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной
организации ё а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например , сильный дух
коллективизма , характерный для некоторых организаций и порождающий сильное
стремление к успеху , часто произрастает из неформальных взаимоотношений ,
непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут
иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему
коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными
организациями , или пытаясь подавить их , руководители часто упускают эти
потенциальные выгоды. В любом случае , независимо от того , является ли
неформальная организация вредной или полезной , она существует , и с ней
нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу , на ее
месте обязательно возникнет другая , у которой , возможно , сложиться
заведомо отрицательное отношение к руководству.(7) 2. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ 2.1. Механизм управления неформальными группами. Механизм управления неформальными группами можно представить в виде
определенного набора правил , которых необходимо придерживаться
руководителю какой-либо организации. Основными из них являются:
1. Признать существование неформальной организации. Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая
эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято
считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией
необходимо просто уничтожить ее , однако в настоящее время утвердилось
мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в
достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области
управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные
моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой
уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать
неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее
существованию.(7)
2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп. Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния
следующих факторов:
а. Размер группы.
Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное
количество членов группы – 5 человек. Данные группы принимают более точные
решения , чем те , которые выходят за пределы этой численности. В группах
меньшего размера ее члены обеспокоены тем , что их персональная
ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны ,
в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение , робость
в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения
размера группы , общение между ее членами усложняется , и становиться более
трудным достижения согласия по вопросам , связанным с деятельностью группы
и выполнением ее задач.
б. Состав группы. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек
зрения , подходов , которые они проявляют при решении проблем. Важной
причиной вынесения вопроса на решение группы является использование
различных позиций для нахождения оптимального решения Если группа состоит
из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы
члены группы имели схожие точки зрения.
в. Групповые нормы. Нормы , принятые группой , оказывают сильное влияние на поведение
отдельной личности и на то , в каком направлении будет работать группа: на
достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны
подсказать членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них.
Нормы оказывают такое сильное влияние потому , что только при условии
сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может
рассчитывать на принадлежность к группе , ее признание и поддержку. С позиции организации можно сказать , что нормы имеют положительный и
отрицательный характер. Положительными нормами считаются те , что
поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение , направленное
на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они
поощряют поведение , которое не способствует достижению целей организации.
Нормы , которые поощряют усердие работников , их преданность организации ,
заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя –
положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы ,
которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи , прогулы и
низкий уровень производительности труда.
г. Сплоченность группы. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и
к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают
сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная
группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может
повысить эффективность всей организации , если цели той и другой
согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше
проблем в общении , а те , что бывают , - менее серьезные чем у других. У
них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а
производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если
цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень
сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей
организации. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности
является групповое единомыслие. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью
своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не
нарушать гармонию группы. Члены группы считают , что несогласие подрывает
их чувство принадлежности , и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы
сохранить у членов группы то , что понимается как согласие и гармония ,
член группы решает , что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере
группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности –
держаться общей линии в обсуждении , даже если у нее иное убеждение или
информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает
мнений , отличных от других , и не предлагает иную , противоположную
информацию или точку зрения , каждый полагает , что все остальные думают
одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает , что другие
члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате
проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая
информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда
налицо групповое единомыслие , возрастает вероятность посредственного
решения , которое никого не заденет.
д. Конфликтность. Ранее упоминалось , что различие во мнениях обычно приводит к более
эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность
конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести
к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта , которые
всегда пагубны.
е. Статус членов группы.
Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов ,
включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности
, расположение кабинета , образование , социальные таланты ,
информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать
повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.
Члены группы , чей статус достаточно высок , способны оказывать большее
влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это
далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
ж. Функциональная роль членов группы. Существует два вида направленности ролей для создания нормально
функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы
иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие
роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации
жизни и деятельности группы.
3. Перед тем , как предпринять какие-либо действия , просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически
взаимодействуют с формальными. Любое действие предпринятое руководством
вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в
отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять
свою деятельность и взаимодействовать в будущем.(7)
4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия. 2.2. Методы управления неформальными группами Руководством организации при управлении неформальными группами в
процессе функционирования организации могут применяться различные методы
воздействия. Назовем основные из них:
1. Консультации с группами.
Страницы: 1, 2, 3
|