Управление организационной культурой
Управление организационной культурой
Управление
организационной культурой
От
организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в
позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост
ограничивается).
Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию
индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника
будет выше.
Что же такое
организационная культура?
Организационную культуру
можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований,
традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):
1) Поверхностный (то, что
можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т.
д.);
2) Под
поверхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и
принимаемые членами организации, например, осознание
того, что, быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его
жизни);
3) Глубинный
(это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты
поведения).
Организационная культура
имеет субъективные и объективные элементы.
Субъективные элементы
организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные
табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.
Объективные элементы
организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений,
рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для
автомобилей и т. д.
Организационная культура
состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например,
молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя
другим, и таким образом самоутверждается в своих же
собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура.
Эти три составляющие
усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура
(по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения,
единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из
образцов поведения, из разделяемых чувств.
Влияние организационной
культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации
(разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что
второстепенное для членов организации).
Управление
организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение
(если необходимо).
Для формирования
организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):
• решить проблему внешней
адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей,
разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему
внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии
вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть,
наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний,
идеологию, а также внушить веру в успех дела).
На формирование
организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация
функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией,
напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов,
идеологии.
Организационная культура
поддерживается:
• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования
на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности,
повышение квалификации и т- д.);
• соблюдением ритуалов,
обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов
организации могут находиться в следующих соотношениях:
• организационная
культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
• организационная
культура может не привести к изменению поведения членов организации;
• поведение членов
организации может измениться без изменения организационной культуры;
• могут измениться
поведение членов организации и организационная культура одновременно.
модели влияния
организационной культуры
Существуют различные
модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
• модель Сате,
• модель Питерса и
Уотермана,
• модель Парсонса,
• система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате
По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность,
вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
• в поведение работников
(что нужно делать, а что не нужно);
• в обоснование «нужного
для организации» поведения зрелых работников;
• в коммуникационные
процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
• в процессы найма,
оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р.
Уотермана
По этой модели, можно
влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных
ориентации работников:
• через взращивание веры
в успех дела и ценности организации;
• внушением и
обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не
наоборот («клиент всегда прав»);
• поощрением автономии и
предприимчивости членов организации;
• формированием взгляда
на работников и их компетентность как на главный источник производительности и
эффективности работы;
• взращиванием веры в эффективность
простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснованием выгодности
оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Модель Т. Парсонса
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность,
меняя следующие функции социальной системы:
• повышая адаптивность
(быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся
условиям внешней среды;
• повышая
целеустремленность членов организации;
• повышая интеграцию и
синергию подразделений (подразделения организации и ее
члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в
ней);
• повышая легитимность —
признание людьми ценностей организации.
Система конкурирующих
ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды
и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
• интеграция —
дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость
работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость,
гибкость, инновационность работы;
• интерес членов и
руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;
• средства (инструменты)
— результаты (показатели работы).
Успех в любом деле
предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.
Часто возникают следующие ситуации:
игнорируется культура,
сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
• система управления
подстраивается под существующую организационную культуру;
• организационная
культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
• стратегия организации
подстраивается под существующую организационную культуру.
Что же еще влияет на
организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под
нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим
следующие модели глобального влияния.
• В модели Н. Миллера на
формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и
политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей),
система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства
об отдыхе).
• В
модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные
национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти,
которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень
предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности
(женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на
долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации
(«живем сегодняшним днем»).
• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на
организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к
природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация
во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы
человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или
плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно
получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен
результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе
групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном
пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма
и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная
мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный
климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).
• В
модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру:
обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная
или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с
медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная,
узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии
всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень
ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт
управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию
организационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским
концепциям X и V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по
этой теории, можно добиться, если:
имеется долгосрочный наем
кадров;
применяется групповое
принятие решений;
имеет место групповая
ответственность персонала;
идет умеренное
продвижение кадров;
осуществляется неформальный
контроль;
реализуется умеренно
специализированная карьера;
осуществляется
всесторонняя забота о человеке.
Оучи положительно ответил
и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые
американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной
культуре) типа 2, применяя у себя:
• медленное продвижение
кадров (вместо быстрого);
• умеренно
специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ;
• неформальный контроль
(вместо формального);
• групповое принятие
решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о
человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в
большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом,
они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и
американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность,
свойственную общинному сознанию японцев.
В связи с этим необходимо
отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно
внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии
организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых
отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское
чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран
мира.
Система пожизненного
найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в
государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного
найма нет и речь идет только о джентльменском
соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том,
что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов
пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две
другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда
построена на следующих принципах:
• чем дольше человек
работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа
и возраста работника);
• чем выше квалификация,
тем выше заработок;
в чем выше реальный
трудовой вклад, тем выше заработок;
• зависимость окладов
(для служащих) от результатов работы всего предприятия;
низкая дифференциация в
оплате труда (1:4—1:5);
• периодически, 2—3 раза
в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации
работника и финансового состояния предприятия;
• премии в конце года
выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера
индивидуального заработка;
• единовременное пособие
при выходе на пенсию является достаточно большим;
существует реальная
возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;
• реальная социальная
помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).
Суть системы кадровой
ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года
перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом
у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок.
Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных
вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низко квалифицированных рабочих мест. Профессиональное
образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих
местах (СПРМ).
Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная
характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она
помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению
квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице,
переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.
Ценность «пяти японских
систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных
элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих
подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности
труда, экономический рост страны и высокий уровень
жизни населения. Общинность сознания японцев, их
традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на
полную мощь.
Другую теорию
эффективного организационного управления предложили Т. Питере,
Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос.
Назвали они ее «Теорией 7-5».
Суть ее заключается в
том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»),
изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести.
Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации,
процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала,
разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.
Власть в организации
можно осуществлять:
• на основе приказов,
распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству
(законная власть);
• на основе
вознаграждения;
• на основе принуждения и
страха;
• на основе убеждения и
обоснования необходимости действовать тем или иным образом;
• на основе личного
участия и примера;
• на основе экспертных
советов и решений, консультаций;
• на основе веры (рациональной
— например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных
убеждений человека);
• на основе традиций
(традиция шариатских судов и т. д.);
• на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека,
помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).
Часто организационную
культуру определяет групповое взаимодействие.
Эффективность группового
взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью
отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает
две другие.
На организационную
культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.
Коммуникационные
связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня
управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей —
с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном
уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть
формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).
Процесс обмена
информацией в организации имеет такую структуру:
отправитель — канал связи
— получатель — обратная связь.
Важно, чтобы на каждом из
этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче
информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения
между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета,
лидерство в коллективе.
Организационная культура
как средство успешной реализации организационных изменений.
Процесс изменений охватывает сегодня все большее число
российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на
изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость
выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический
подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия,
предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению
издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых
этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы
собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой
управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса
изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако
через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований,
сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности
связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со
стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости
от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической,
но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой
стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся
организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские
руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за
словами "организационная культура". Редко кто понимает, что
организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная
эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень
многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на
ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При
этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются
люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок
вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в
организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это
система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми
неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в
данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в
большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов
организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о
какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения.
Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он
придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом
коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную
культуру конкретного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать,
что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если
мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и
поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет
максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь
позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие,
мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые
составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом.
Составляющие организационной культуры
В организационной
культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу
членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели
организационной культуры (схема 1).
Страницы: 1, 2
|