 |
|
МЕНЮ
|
Управление персоналом на производствеПереход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела раннее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины уда и т.п. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегии и генеральными планами развития бизнеса. Кадровая политика не развивается в «безвоздушном пространстве». Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов. Процесс нововведений делает структуру предприятия более гибкой. На разных стадиях возникают целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства (проектные и программные группы, кружки качества и др.). Многие из этих структур часто выходят из фирмы и образуют временные нововведенческие предприятия. Таким образом, нововведенческая подсистема состоит временных и постоянно сменяемых элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит «тиражирование» (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на направленность кадровой политики. Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией работников) на предприятиях, связанных одной технологической цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, потребители продукции производственного на значения). Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3–5 лет. При этом необходимо прежде всего учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.[8] Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику. Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор. Глава II. Особенности управления персоналом на производствеУправление персоналом является составной частью управления предприятием в целом. Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой и кадрами. Наиболее сложным из трех вышеперечисленных объектов является управление кадрами, т.к. им принадлежит ведущая роль в управлении персоналом. [9] Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе; условия найма; методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи; консультирование как нанимателей, так и нанимающихся: переговоры о зарплате и условиях работы. Управление кадрами, выполняя специальную функцию, решает следующие задачи: - разумно удовлетворяет человеческие потребности; - организует управление персоналом на принципах эффективности и справедливости. Процесс управления кадрами включает в себя три основных этапа. Анализ ситуации включает определение потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов фирмы, прогноза сбыта и планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа - анализ пригодности имеющихся кадров, с учетом сложившейся экономической и демографической ситуации в стране и районе расположения предприятия. Кадровая политика и ее цели должны соответствовать целям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительности труда и усилению оборота рабочей силы. Контроль за выполнением решений руководства предприятия по кадровым вопросам заключается в сопоставлении исполнения с намеченными целями, выполнение мер по устранению выявленных отклонений при найме, обучении и увольнении работников. В обязанности управляющего кадрами также входит консультирование других линейных руководителей а по кадровым вопросам. В обязанности управляющего кадрами входит руководство работой отдела кадров, консультирование руководителей предприятия всех уровней по кадровым вопросам, доведение принимаемых руководством предприятия решений до всех работников, планирование рабочей силы, проведение переговоров, регулирование производственных отношений, выступление в качестве организатора трудовых отношений, выступление в качестве представителя компании на внешнем и внутреннем уровнях. Способность руководства предприятия максимально эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы во многом зависит от того несколько правильно будут рассчитаны и контролируемы затраты на выполнение трудовых процессов. Планирование трудовых ресурсов является одним из важных разделов как стратегических, так и оперативных планов предприятия. Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя решение следующих задач: - определение общих целей на планируемый период; - увязка этих целей с требованиями рабочей силы, учитывая предполагаемые изменение производственного процесса, структуры продукции и т.д.; - оценка уровня текучести и составление прогноза количества увольняемых (принимаемых) работников; - определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы; - определение путей преодоления возможных проблем; - развитие рабочей силы, адаптация к темпу технологических, экономических и социальных изменений; - координация и управление всеми видами политики, влияющей на эффективность использования рабочей силы. При планировании трудовых ресурсов необходимо производить как периодический, так и систематический анализ свойств и характеристик трудовых ресурсов для выявления изменений в их распределении и составе. Определение потребности в трудовых ресурсах на предприятии выполняется следующим образом. Прогноз сбыта продукции преобразуется в производственный график, распределяющий работу между службами. Каждая задача должна иметь определенное операционное время, основанное на изучении техники работы или предыдущем опыте, особенно если операция носит рутинный или повторяющийся характер. На потребности в рабочей силе могут влиять изменения в производительности труда, созданные с использованием лучшего оборудования, интенсификации производства, применением лучших методов контроля за его осуществлением. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие: - политика занятости направлена на обеспечение квалифицированным персоналом и разработку мер по его мотивации путем создания комфортных условий работы, безопасности и возможности профессионального роста; - политика оплаты труда означает предоставление более высокой зарплаты, чем на других предприятиях в соответствии с количеством и качеством выполняемых обязанностей; - политика обучения - это обеспечение соответствующими практическими пособиями и производственной базой для подготовки выполнения возлагаемых на работников обязанностей; - политика производственных отношений предполагает установление определенных процедур для простого решения возникающих проблем; - политика благосостояния включает предоставление услуг и льгот, более привлекательных, чем у фирм-конкурентов.[10] По данным о наличии и лишении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала отделом кадров предприятия составляется баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей примерной схеме. | ||||||||||||
|
Категории и группы персонала |
наличие на начало периода |
Поступило за период |
Выбыло за период |
Наличие на конец периода |
В том числе работ, весь период |
||||||||
|
Всего |
в том числе по источникам |
Всего |
в том числе по источникам |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
Для оценки эффективности работы по управлению кадрами предприятия можно использовать систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующие особенности этого оборота. В качестве основных показателей этой системы можно использовать следующие:
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему. Он определяется как отношение числа принятых за отчетный период работников (Чп) к из среднесписочному числу (Чс): Кп=Чп:Чс.
2. Коэффициент оборота по выбытию определяется аналогично - как отношение числа выбывших в отчетном периоде работников (Чв) к их среднесписочному числу: Кв= Чв:Чс
3. Коэффициент текучести определяется таким же способом - как отношение числа выбывших в отчетном периоде работников (Чвт) к их среднесписочному числу: Кт=Чвт:Чс.
4. Коэффициент замещения определяется как разность между числом принятых и выбывших работников к их среднесписочному числу. Кз=(Чп-Чв):Чс. Если разность в числе коэффициента положительна, то это означает, что число принятых на работу превышает число выбывших. Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может возникнуть в результате сокращения объема производства, ликвидации части рабочих мест в связи с техническим перевооружением и т.д.
5. Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение числа работников, проработавших весь отчетный период к их числу на конец этого периода. Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и изменяется для оценки эффективности кадровой политики предприятия.[11]
Для планирования оценки фактически достигнутых результатов использования трудовых ресурсов фирмы необходимо верно определять общую величину трудовых ресурсов и размеры полезного использования их потерь.. Оценка величины трудовых ресурсов на основе данных о среднесуточном количестве работников является довольно обшей и практически не отражает реальной картины их использования, т.к. определение среднесписочной численности работников основан на общей величине календарного фонда времени имеющихся трудовых ресурсов, измеряемого в человеко-днях.
Календарный фонд времени работников как в целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен двояко: либо суммированием списочного числа работников за все календарные дни отчетного периода, либо умножением ранее определенного среднесписочного числа работников на календарный фонд времени в этом же периоде.
Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.
Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.
На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном бизнесе уровень кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.
Побуждение работников предприятия к реализации поставленной перед ними целей и задач является объективной необходимостью от осознания всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможности самовыражении.
Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение собственных потребностей.[12]
Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др.
Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей.
Потребности рассматриваются в данном конспекте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).
Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работников в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.
Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:
- субсидирование и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);