Управление персоналом на производстве

Переход на рыночные отношения внес существенные изменения в организацию/заработной платы на предприятиях. Расширены права предприятий в распределении заработанных ими средств. За государством сохранены лишь следующие функции: регулирование минимальной заработной платы, ее корректировка по мере инфляции и создание равных возможностей для организаций по зарабатыванию средств на оплату труда. Кроме того, в Кодексе законов о труде регламентируются минимальные компенсационные выплаты за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу, предельные размеры работы по совместительству, повышенные размеры оплаты труда во вредных и тяжелых условиях труда, оплата во время вынужденного простоя и доплаты подросткам. Все же остальные вопросы организации оплаты труда переданы в компетенцию предприятий.

Конкретные размеры ставок и окладов, а также соотношение в их размерах между категориями персонала и работниками различных проффессионально-квалификационных групп устанавливаются на предприятиях условиями коллективных договоров или приказами по предприятию. При этом целевой функцией любого предприятия (его собственных и наемных работников) является максимизация дохода, т.е. средств на оплату труда и чистой прибыли.

Для смягчения имеющихся противоречий в интересах собственников и наемных рабочих необходимо разрабатывать системы поощрения наемных работников из прибыли. Коллектив предприятия самостоятельно формирует фонд оплаты труда, который является самостоятельной частью средств, направляемых на потребление. В состав данного фонда включаются: все начисленные предприятием суммы заработной платы, независимо от источников финансирования стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цени и индексацией доходов в пределах норм, установленных законодательством; денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течении которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

От эффективности реализации кадровой политики во многом зависят результирующие показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Как показывает анализ при переходе на рыночные отношения преобладающими на предприятиях стали повременно-премиальные и бестарифные системы оплаты труда, а также системы оплаты труда по условиям заключенного контракта.

Практика организаций заработной платы на предприятиях в настоящее время характеризуется наличием негативных сторон, а именно;

-                на некоторых предприятиях допускается слишком большой разрыв в оплате труда между работниками, получающими минимальную заработную плату и руководством предприятия. Это соотношение составляет нередко 1:20 и более;

-                на многих предприятиях, особенно крупных и средних стали задерживать выплату заработной платы и производить натуральную оплату, что связано с общими неплатежами и плохим финансовым положением этих предприятий.[15]

Кадры, производительность труда и заработная плата, это понятие, которые тесно связаны между собой. На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате, цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста средней заработной платы.

Основная проблема организаторов производства в повышении производительности труда вне зависимости от форм собственности — тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:

-                сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

-                повышение гибкости производства;

-                повышение качества товаров;

-                совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

-                краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

-                долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

На рис. 1 представлены основные компоненты оценки производительности[16].

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Также можно выделить следующие направления работы с персоналом компании:

-                разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников; разъяснение нормативов и требование к результатам работы;

-                планирование вакансий;

-                привлечение персонала;

-                разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

-                организация продвижения персонала;

-                разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

-                сокращение персонала.

При подборке кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

-                способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития события и ситуаций;

-                коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

-                умение работать с цифрами - способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

-                способность к обучению - способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение само организовывать процесс обучения;

-                системное мышление - способность создавать новые варианты решения проблем, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

-                упорство и целеустремленность - умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознавание собственных целей и следование им;

-                решительность - способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

-                самостоятельность, инициативность, деятельность - умение индивидуально вырабатывать т реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы - внутреннее «я», а не внешние обстоятельства;

-                самоорганизация и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

-                организаторские способности - умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

-                коммуникативные способности - владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

-                способность к убеждению и сотрудничеству - способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

-                способность к ведению переговоров - умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавание вопросов, понимание ответов) как инструментом переговоров;

-                межличностные контакты - способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство. Однако предоставление акций сотрудникам не всегда ведет к увеличению их влияния на дела «своего» предприятия. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает практика привлечения трудящихся управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Оно осуществляется в различных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в некоторых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализировано и институализировано путем избрания производственных советов и «рабочих директоров», паритетного правительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правлениях компаний.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1)   управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;

2)   личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

3)   социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.[17]

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют фирме вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другую компанию.

Актуальной задачей совершенствования системы управления персоналом на современном этапе является создание интегрированной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение баз данных разных подразделений компании. Основанная на специальном программном обеспечении база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Современная информационная система по «человеческим ресурсам» обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен между линейными и функциональными управляющими.

Все более возрастающая роль в современной экономике отводится организационной и корпоративной культуре. Организационная культура фирмы - ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

Известные успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств - существенный фактор дальнейшего развития научно-технического прогресса.

Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывая тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда - рабочих, служащих, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас наиболее полно используется творческий и производительный потенциал каждого работника. Рельефно проявляется стремление комплексной эксплуатации физических, психологических, эмоциональных способностей, организаторских и исполнительских качеств работников.

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности труда на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

-                      разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

-                      совершенствование методов работы с кадрами;

-                      организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.[18]

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

В России сложилась практика управления кадрами различными службами, отделами и подразделениями предприятия. Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет плановый отдел. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников осуществляет отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания и т.д. - функция отдела по труду и заработной плате. Приемом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины и т.д. занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Эти примеры можно продолжать.

Таким образом, между службами и отделами предприятия возникает своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные только им функции. Отсутствие необходимой координации снижает эффективность управления кадрами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии взаимосвязанную, скоординированную между различными звеньями политику в управлении кадрами.

Поскольку управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала, то работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу, является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д.

Можно выделить следующие основные функции службы управления персоналом: реализация стратегических и тактических целей своей фирмы: прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия вовремя соответствующих мер; систематический анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально-комфортных условий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия. В сегодняшней российской практике это - наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не способен реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Персоналом всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами руководители будут потом об этом очень жалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы. Видимо в ближайшее время начнет выравниваться стоимость рабочей силы и важнейшим фактором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.

Правильная кадровая политика - это не только высокая эффективность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности.

Глава III. Оценка труда в производстве

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

-                        оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

-                        снизить затраты на обучение;

-                        поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

-                        организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

-                        разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:[19]

-                        установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

-                        выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

-                        обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

-                        вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

-                        обсудить оценку с работником;

-                        принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

-                        описание функций;

-                        определение требований;

-                        оценку по факторам (конкретного исполнителя);

-                        расчет общей оценки;

-                        сопоставление со стандартом;

-                        оценку уровня сотрудника;

-                        доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

-                        используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

-                        информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

-                        результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

-                        система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:[20]

Уровень оценки

Периодичность

Метод

Возможности использования

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)

Один раз в день, один раз в неделю

Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение

Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей

Один раз в полгода, год

Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда

Интервью

Обсуждение

Определение перспективы и разработка совместных целей

3. Оценка потенциала

Разовая, перманентная

Тестирование

Центр оценки

Построение кадрового прогноза, планирование карьеры