Управление персоналом в организации и его эффективность
Многие авторы
отмечают, что в 80-е годы в американском менеджменте произошли существенные
изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и
перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе
и касающихся управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях
теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на
постановке реализации долгосрочных целей. тем не менее кадровая политика в
американских фирмах, как нам удалось проследить из источников литературы,
строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. 1.
Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование,
практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывают
обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям как
наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.
Существует
нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и
начальников участков. Это, как считает М.В.Грачев, - обусловлено высокими требованиями
и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием
квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к
этой работе в области техники и человеческого фактора.[4]
2. Условия труда.
Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия
труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций
более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема
работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход
на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в
сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно –
целевые группы.
Внедрение
автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя
компьютеры и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию
работ для многих работников.
Теперь обратимся
к Японии. Но прежде заметим, что американский стиль управления существенно
отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого
работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность
за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в
то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность
за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том,
что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует
капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом
отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это
дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН
преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за
их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации
управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение
придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как
правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в
рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования,
координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного
предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что
японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является
более эффективным, поскольку предполагает: 1. Участие среднего звена управления
в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только
с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; 2.
Соблюдение принципа единогласия в принятии решений; 3. Использование
специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном
пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы
за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни; 4. Постоянное
совершенствование искусства управления, в том числе – управления персоналом.
В Японии
существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на
следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный
срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в
профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).
Можно выделить
следующие основные принципы японского типа управления: 1. Переплетение
интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость
работника от своей фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и
благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; 2.
Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации
людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства
между работниками независимо от занимаемых постов; 3. Поддержание баланса
влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы:
управляющих, остальных работников и инвесторов; 4. Способ формирования связей
между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и
покупателями продукции.
Таким образом,
система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости;
привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от
стажи работы; гибкую систему заработной платы.
Гарантированная
занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного
найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта
системы охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.
Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все
равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов
нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая
японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не
удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества
продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.
На первом месте в
японской фирме – персонал. В.А.Пронников и И.Д.Ладанов единодушно отмечают в
своих «Очерках», что есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех
японских фирм. Во-первых, это активности в ознакомлении с состоянием дел во
всех подразделениях, с функционированием всех служб. Их принцип: «Когда у тебя
в подчинении 100 человек, надо быть среди них. Когда – 1000 – можешь занять
место в центре, если же руководишь 10000, будь на некотором удалении, но там,
откуда все видно». Вторая черта японского стиля – настойчивое стремление к
тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство.
Как свидетельствует опыт президента фирмы «Мацусито», он все общение со своими
работниками подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных
людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной
педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой
всегда ведут к успеху». Третьей чертой японского стиля следует признать
энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в
современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было
можно найти как можно больше точек сближения.[5]
Но нужно
отметить, что у японцев – специфическая философия воспитания духовных ценностей
работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и
на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим
духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности
к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим
нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не
позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда
иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит
за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не отношении к
работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут
преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме – ключ к
успеху. Для них духовные ценности:
1. служение нации путем служения фирме;
2. честность;
3. гармония и сотрудничество;
4. борьба за качество;
5. достоинство и подчинение;
6. идентификация с фирмой;
7. благодарность фирме.
Работник фирмы,
искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную
трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний
сверху.
На первом месте в
японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная
прибыль. Главный человек – потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке
зрения конечного пользователя. Самое первое в работе – уважать собственных сотрудников
и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их
унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном
подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости
контроля и самоконтроля.
Нужно помнить,
что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение
большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного
единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь
коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно
придти к цели.
В последнее время
термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает,
приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных
стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.
На наш взгляд,
процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм,
предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас
достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то
временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка
на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть он идет
недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие
успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой
политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских предприятий
и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности
и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например,
ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к
специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок
неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим
– и критерии качества управления.
Остановимся на
такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от
успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем
его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем
научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но
необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые
приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения – всегда были
основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный
процесс, в частности, на этапе внедрения. Мы имеем в виду консерватизм
руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший
руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к
ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть
заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня
своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет
никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки
умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы»
остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все
прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это
делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного
менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно
отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют
разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя.
Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой
«команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по
проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что
особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только
перешла к новым экономическим условиям, и активизация инновационной
деятельности не воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная
психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто
принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65 %
неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от
недостаточной психологической подготовки к их восприятию.
Очень важно, мы убеждены в этом,
современному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к
нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать
такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где
проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается
специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь
предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации.
Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его указаниям и не
говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.
Еще есть много
задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для
успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные
функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха
инновационного проекта.
Итак, чтобы выжить в современных
условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к
изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы
отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей
популярной книге «Human Resources Management»: «Компания
не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять
запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции;
она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом
реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий».[6]
Глава вторая. Социально – психологические аспекты
управления
персоналом на «Usko - International»
2.1.
Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата
и стимулирование труда.
Мотивация или
заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая
лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники
организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности,
желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто
такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных
усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны
быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую
работу.
Итак, как
замечает М. Мескон, - мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято различать
различные теории мотивации на две категории: содержательные - они основываются
на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей
действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания.
В ходе анализа
проблем мотивации мы будем ссылаться на применении вознаграждений для
побуждения людей к эффективной деятельности. в разговоре о мотивации слово
«вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия,
с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что
человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными
типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает
сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ
обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий
работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип
вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само
слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией.
Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и
престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также
дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата
определенных расходов и страховки).
Вернемся к работе
мебельной фирмы. Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы
всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать
возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль,
которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в
соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется
регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная
команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных
новостей. На наш взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную
культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да
и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.
Теперь о
премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема
выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO
- International» постоянно
меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней
сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO
- International» фактически не выплачивает своим работникам
премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы
и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии,
мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже
упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и
наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом),
предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое
другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы
приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.
Но как бы то ни
было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных
усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.
Теперь перейдем
конкретно к оплате труда. Основными особенностями развития системы оплаты
труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной
платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение
гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и
начисления заработной платы рабочих является тарифная система.