Управление персоналом в организации и его эффективность
Ниже мы приводим
список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этой мебельной фирмы
вознаграждали своих работников.
Таблица 3
Персонал
Вознаграждение
Торговая группа
Производственные рабочие
Дизайнер
Диспетчер
Секретарь
- индивидуальные комиссионные
с объемов продаж;
- перевод лучших продавцов на
более высокие должности, с бо-
лее высокой
зарплатой.
-
большие премии за сверхуроч- ную работу.
- индивидуальная премия за уда-
чный дизайн кухонной мебели;
-
повышение в должности до
- дизайн-менеджера
(есть такая должность на фабрике).
-
вознаграждение за сверхурочную работу.
-вознаграждение за сверхурочную работу;
-общая схема долевого
участия в
прибыли.
Среди наиболее типичных форм и
принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:
-
увеличение доли нестабильных элементов заработной
платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию
сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества
продукции;
-
применение так называемой аналитической системы
оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень
распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда:
квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты
деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого
и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется
метод, основанный на достижении поставленных целей. Этот метод включает четыре
основных этапа: установление перечня главных обязанностей работника на установленный
срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной
обязанности; установление единиц измерения по каждой категории ответственности,
например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые
соотносятся с расчетными стандартами. (На наш взгляд достаточно интересная система;
ее можно широко использовать в наших компаниях);
-
использование системы тарифных ставок, которые
стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по
параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями,
например, профессиями по ремонту оборудования;
-
существование значительной дифференциации в
заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда,
а также в уровне квалификации и опыте работников.
Мы считаем, что
необходимо еще шире пропагандировать в большем масштабе поддерживать теорию «качества
трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые
декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности
работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в
производстве. Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей
в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного
процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста,
атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.
Проанализировав
ситуацию в «USKO - International», мы можем утверждать,
что идет, хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления
трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях
мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.
Таблица 2
Показатели
Годы
Откло-
нение
(+,
-)
1999
в %
к
1998
1998
1999
1.Численность
2.Фонд зарплаты - всего
в том числе:
-
руководство
-
специалисты
-
технический персонал
3.Средняя зарплата:
-
руководство
-
специалисты
-
технический персонал
56
952500
345000
463800
143700
8800
7500
5500
52
871000
290600
374000
206400
8600
7800
5300
-4
-81500
-54400
-89800
+62700
-200
+300
-200
92,8
91,4
84,2
80,6
143,6
97,7
104,0
96,3
2.2.
Подходы к организации работ по управлению
персоналом.
Социальная
система управления, существующая в «USKO – International» призвана обеспечить эффективную работу
технической системы. Она включает:
-
подбор и продвижение кадров;
-
обеспечение распределения ответственности в ходе
принятия решений;
-
эффективную систему оплаты труда и премирования;
-
решение проблемы статуса.
Здесь придают
важное значение высокой технической квалификации и способности к обучению:
-
опыту общение и готовности сотрудничеству.
Уже
предпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы
заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Уже
стали получать более высокую оплату работники, имеющие несколько смежных
специальностей.
«Групповой подход
к организации работы, - пишет известный экономист Д.С.Булатов, - создание
условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению
барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного
психологического климата в процесса сотрудничества, отсутствию подчинения по
иерархии одних работников другими».
Между прочим,
методы, использующие «человеческий фактов» для повышения производительности
труда и эффективности производства чаще применяются японскими фирмами, между
тем как американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных
методов управления персоналом. В процессе решения таких задач, как поиск новых
форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали
широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов
разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы
организации труда. Мы, к сожалению, не наблюдаем подобное на мебельной фабрике.
Но такой опыт заслуживает внимания. Это очень правильно, что при разработке
новых изделий принимают участие специалисты разных отраслей. Они учатся друг у
друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон
рассматривают информацию о состоянии рынка и, в особенности, результаты проб и
ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.
Рабочие бригады
создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так,
американская фирма «Дженирал моторс» совместно с японской фирмой «Тойота»
создали в 1990 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США), использующую бригадную
организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами
труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять
решение об установке конвейера для устранения дефектов. «Дженирал моторс» направила
более 2 тысяч своих управляющих во Фремонт. В свою очередь «НУММИ» направляла
американцев – руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в
Японию. Далее. В фирме отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих
принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырех
дневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
Основные
подходы к оценке эффективности управления персоналом. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерениязатрат
и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и
прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. достижение
определенного результата деятельности с помощью специально подобранного,
обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в
результате реализации выбранной кадровой политики;
2. достижение
целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами
средств;
3. выбор наиболее
эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса
управления.
Эффективность
характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность,
т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при
оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только
производительности труда, но и экономичности самой системы.
Система
управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью
изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения
этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств,
т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Так как с помощью
управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень
показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект
управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового
потенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразить
одним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающая
различные стороны трудового потенциала (численность персонала,
профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и
др.).
Выявить и проанализировать
эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса:
через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки
кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на
сокращение сроков адаптации кадров и т.д.
Источником
эффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленных
целей. Однако необходимо помнить, что главная целевая задача управления
персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое
обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не
максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не
всегда самая лучшая.
Поэтому
минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно
не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и
качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий
при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным
остается и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается
эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в
последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение
квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если
считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть
положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых
шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы
за 3-5 лет.
Общий
экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов,
полученных от:
- реализации комплекса процессов
управления;
-
совершенствования отдельных подсистем,
соответствующих функциям управления персоналом;
Следует отметить,
что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-за
взаимосвязи элементов управления друг с другом.
Эффективность
управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности
организационной структуры кадровой службы.
Наличие слишком
большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же
функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет
координацию и согласование деятельности, снижает степень загруженности работников,
приводит к удорожанию содержания аппарата.
2.3.
Социально-экономическая политика: управление
персоналом и ее влияние на эффективность деятельности предприятия.
Начнем с
принципов организации кадровой работы. Это прежде всего 1). адекватность и справедливость
зарплаты. Равная плата за равный труд, учет в оплате уровня индивидуальной
ответственности, вознаграждение за стаж, высокую квалификацию, рост зарплаты в
связи с ростом производительности труда. Обеспечение выплат в случае болезни,
смерти, праздников, отпусков.
2) гарантия
занятости. Непрерывность трудового стажа, максимальное использование
возможности переподготовки, назначения на новую должность.
3) соблюдение
безопасности и охраны здоровья. Соблюдение правил техники безопасности, наличие
рабочей среды, отвечающей всем минимальным нормам.
4) использование
и развитие способностей работника в организации. Программы повышения
общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, по переподготовке,
наличие четких критериев продвижения.
5) социальная
интеграция. Создание и поддержка психологического микроклимата, содействие в
развитии коллективных форм организации труда, сотрудничества.
6) демократия на
производстве. Свобода слова, отсутствие дискриминации, невмешательство в личную
жизнь.
Высоки
конкурентоспособность и качество – это главные функции тех человеческих
ресурсов, того человеческого капитала, которым располагает то или иное
предприятие.
Нам кажется, что
разработка проведения социально-экономической политики на предприятиях должна
осуществляться прежде по таким направлениям, как:
-
политика доходов;
-
политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;
-
политика социального обеспечения работников.
Их некоторых
источников литературы мы ознакомились с содержанием экономической политики в
фирмах по странам. Например, политика доходов начала применяться с 60-х годов
почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии
уже 15 лет не было крупных забастовок. Профсоюзы меняют свое содержание и
ориентируются на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:
-
выработка соглашения о распределении прибыли, об
определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении
переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;
-
разработка стратегии развития фирмы, которая
предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его
приостановку;
-
решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты,
использование субподрядов, временной и частичной занятости;
-
работа по повышению квалификации и расширению
профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;
-
разработка новых систем оплаты труда, таких как
участие в прибыли.
В американских
фирмах лидеры профсоюзов получают не только места в совете директоров и участие
в собственной компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной
платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.
Вернемся к «Usko-International»: профсоюзы в ней намерены организовать в 2000 году учебный центр, в
котором будут проходить обучение и работники фабрики и повременные рабочие. И
это надо делать сегодня в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой
продукции, применение новых методов производства.
Социальное
обеспечение работников – одно из важнейших направлений социально-экономической
политики.
«Usko-International» стремиться найти свой путь к социальной политике и обеспечить чтобы
добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были
гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Заложив в
основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного
коллектива, разделяющего общие цели организации и работающего на их достижение,
администрация приняла на себя социальную ответственность за постоянных
сотрудников и в этих целях должна осуществлять политику справедливого
вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставлять
сотрудникам возможности социальной защиты и набор социальных благ.
Мы уже писали,
что социальные льготы являются дополнением к вознаграждению работников. И
осуществляться они должны в рамках внутрипроизводственного социального
страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания
своих работников. Совершенно ясно, это служит дополнительным фактором привлечения
работников на фирму, снижение текучести, сокращение социально-экономических
потерь. Но надо помнить, что размер и формы льгот и страхование не должны быть
увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, из не
следует рассматривать в качестве непосредственного мотиватора к труду, и в этом
их главное отличие от оплаты в различных формах. И еще. При разработке
внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь ввиду, что это добровольно
принимаемые организацией в отношении своих работников обязательства. Они должны
безусловно исполняться.
В «Usko-International» - базовое социальное страхование постоянных сотрудников. Вообще,
каждое предприятие должно разрабатывать план содержания детей в детских дошкольных
учреждениях, план организации отдыха (он очень прост в управлении и оказывает
прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологических климат
в организации). Обязательной является система планов медицинского страхования и
обслуживания; она является наиболее приоритетной, поскольку весьма
привлекательна для огромного большинства работников и достаточна эффективна
экономически в случае сокращения социально-экономических потерь происходящих на
производстве в следствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. План
предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего
образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего
образование за счет предприятия. Но при определенных условиях он может стать
мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким
творческим потенциалом. Организация может предоставить работнику в порядке
поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты ВУЗовских программ
обучения и других дорогостоящих программ (мы имеем ввиду изучение иностранного
языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при
соблюдении ряда условий.
