Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

  Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

             При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Другой вид деятельности – розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей. 

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение  1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент – 44 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12 человек, рабочие – 24 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и полу – приложение 2.

2.2.    Анализ существующей структуры управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1.                       Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2.                       Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

3.                       Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4.                       Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    

5.                       Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)               очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)                нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3)               перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (пример – приложение  3).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

   Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

2.3.            Анализ действующей кадровой службы.

Функция делопроизводителя в ИП Иванов С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

- Приказы по личному составу;

- Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 4). Стандартный трудовой договор с работником ИП Иванова С.А.  – приложение 5.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению,  это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

·                    Высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

·                    Отсутствие административных барьеров.

·                    Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

·                    Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·                    Социальная незащищенность персонала.

·                    Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

·                    Необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

·                    Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.

Глава 3

Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия.

3.1                       Разработка плана работы с персоналом предприятия.

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо    принять

на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1)                 Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2)                 Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3)                 Текучесть кадров;

4)                 Потери времени (простои, болезнь);

5)                 Продолжительность рабочего дня;

6)                 Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рассмотрим план работы с персоналом на 2007 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом по ИП Иванов С.А.

№ п/п

Мероприятия

Срок исполнения

Ответственный исполнитель

1

Определить потребность в персонале

Январь 2007 г.

Администрация

2

Составить, утвердить список резерва на замещение должностей

I кв. 2007 г

Администрация

3

Провести технический инструктаж рабочего персонала

II – III кв. 2007 г.

Руководители подразделений

4

Проведение вводного, периодического,  внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности

I – IV кв. 2007 г.

Служба безопасности, ответственный по технике безопасности

5

Обеспечение рабочего персонала спецодеждой

В течение года

Старший менеджер, руководители подразделений

6

Пересмотреть должностные инструкции

I квартал

Администрация, руководители подразделений

7

Провести аттестация ИТР

II – III кв. 2007

Администрация

8

Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия

В течение года

Администрация

9

Подготовить и провести «День работника торговли» с выездом на природу

Июль 2007 г.

Администрация