Управление персоналом на ООО "Меридиан"

 Дальнейшие исследования показали, что по целям и методам управления наемными работниками руководство ориентировано на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов. Источником власти при такой культуре является учредитель фирмы, именно он принимает все наиболее важные решения, даже если эти решения расходятся с мнением большинства работающих предприятия (табл.4).

Таблица 4 Определение типа организационной культуры сотрудниками ООО «МЕРИДИАН»

Однако, предпочтительным направлением дальнейшего развития организационной культуры согласно мнения 73% сотрудников, является клановое направление.

 Клановая культура делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает высокую степень сплоченности коллектива и благоприятного морального климата в коллективе, позволяет существенно снизить напряженность, негативное психологическое состояние, такие как стресс, раздражение, утомление.

Исследование показало, что ощущение таких состояний у 10% - часто, 90% - иногда. Ясно, что для кого-то работы больше, а для кого-то ее совсем нет. Это происходит потому, что основное бремя несет именно прослойка среднего менеджмента, то есть происходит неправильное распределение должностных обязанностей.

С эти согласились практически все опрошенные работники, занимающие руководящие посты.

Последующее проведенное исследование было направлено на определение конкретного типа сложившейся культуры, с точки зрения ее собственной характеристики. Как известно, чистой культуры в организации быть не может, в силу объективных обстоятельств, в компании, складывается несколько культур, одна из которых явно преобладает над другими. В ходе исследования были получены следующие соотношения: Силовая культура - 55 балл, Бюрократическая культура -41, Инновационная культура – 36, Культура личности - 18.

Соответственно, преобладающей стала - силовая культура с элементами бюрократии. Поскольку тип данной культуры характеризуется тем, что в компании все процедуры осуществляются централизованно или через поверенных лиц, то вероятно причиной неудовлетворенности работой 20% сотрудников является именно этот факт. Организации с силовой культурой быстро реагируют на те события, которые указывает им руководитель - с одной стороны это положительно для фирмы, потому что позволяет коллективу объединить свои силы на решении актуальных задач. С другой - без руководителя персоналу будет трудно принять решение, поскольку со временем вырабатывается зависимость от влияния другого человека. У лидера в принятии решений явно присутствуют противоречия, поскольку проблема данной культуры заключается в стремлении сохранить повсеместный контроль и нежелание делегировать полномочия, что дополняет нагрузку на управленческое звено. Необходимо сделать вывод о том, что в ООО «МЕРИДИАН», руководитель способствует формированию у подчиненных основных ценностей по идентификации окружающего мира и их места в нем. Но методы, которые используются при этом, естественно, опираются на властные полномочия, что и позволило коллективу объединиться и выработать взаимную поддержку, взаимное обучение чему-либо.

Для того чтобы подтвердить тип организационной культуры, необходимо определить стиль руководителя. Результаты исследования показали, что стиль руководства является биполярным - присутствует директивный компонент и коллегиальный стиль: -56% сотрудников отметило соответствие с коллегиальным стилем управления -44% - авторитарный стиль.

Поскольку, руководитель ООО «МЕРИДИАН» является собственником, то соответственно в одних ситуациях всегда будет присутствовать авторитарная сторона, которая позволяет добиваться результатов с использованием административных методов; с другой стороны, существование коллегиального стиля вызвано тем, что у любого человека, даже руководителя, бывают ситуации, когда затруднительно принять решение. Эти события содействуют и вызывают потребность в совместной деятельности. Естественно, одна сторона в определенных ситуациях преобладает над другой, и в зависимости от обстоятельств один стиль поведения заменяется другим.

В ООО «МЕРИДИАН» существуют, но не определены на официальном уровне миссия, задачи, цели для которых существует организация: деятельность осуществляется для получения прибыли, конечно, это естественно, так как это коммерческая организация, но нравственная сторона практически отсутствует.

Если выступать в качестве наблюдателя, то можно отметить следующие элементы организационной культуры:

«Поверхностный уровень» характеризуется наличием фирменной символики – логотип.

Логотип и лозунг присутствует во всей материальной информации, отправляемой во внешнюю среду (реклама, листовки, визитки, бланки и т.п.), и полное его отсутствие во внутренней.

Подповерхностый уровень» составляют следующие укоренившиеся

ценности:

— уважение и взаимопомощь;

На самом деле в компании достаточно хороший коллектив – редко возникают конфликтные ситуации (если конфликт все же состоялся, то его стараются решить более безболезненно для обеих сторон)

—-умение идти на компромиссы;

— стремление к знаниям;

—- ориентация на потребителя и качество;

Обычаи - это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких-либо изменений. В ООО «МЕРИДИАН» обычаи традиционные как у всех - это коллективная встреча Нового года, праздник 8 марта, 23 февраля, День рождение сотрудников. В эти праздники работники дарят друг другу приятные мелочи, предприятие организует праздничный стол и подарки.

Легенды и мифы - это представляющие собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей. В нашей организации мифы в основном носят характер обсуждения промахов и удач подчиненных, похвалы бывших ярких сотрудников.

Описав некоторые процессы, протекающие в ООО «МЕРИДИАН», были вывялены недостатки, тормозящие успешное развитие компании в целом. Организационная культура данного предприятия недостаточно сильна. С одной стороны, персонал объединен, совместно решает возникшие проблемы, приобретая общий опыт. С другой стороны, власть принадлежит одному лицу, который осуществляет централизованные действия, в таких условиях проявить личности скрытый творческий потенциал невозможно, вероятно, что это является одной из причин текучести кадров. Показатели деятельности предприятия могут быть хорошими, но не у всех это вызывает моральное удовлетворение. Хотя культура содержит общие ценности и нормы; у каждого отдела (цеха) проявляются свои, причем зачастую противоречащие другим. Бывают ситуации (хотя они редки), когда нормы и ценности культуры могут поддаваться внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Если создастся благоприятная среда для таких обстоятельств, со временем появится возможность угрозы для организации.

Набор сотрудников осуществляется из внешней среды, как правило, набираются малоквалифицированные специалисты, что, безусловно облегчает руководству решение вопросов, связанных с вознаграждением персонала, но накладывает на коллектив обязательства по его обучению. Соответственно, текучесть кадров в организации высока, не всегда выучившийся работник возвращается на свое старое место работы, чаще ищет более выгодные условия, что нельзя назвать положительным явлением для ООО «МЕРИДИАН».

Опрос руководителей и работников организации показал, что в компании отсутствует официальная миссия, поэтому сотрудники были крайне затруднены в ответе на вопрос о том, что является на их взгляд предназначением для организации: 95% ответили – для привлечения прибыли, 5% - для удовлетворения потребностей покупателей, что говорит о том, что никто в организации не понимает роли организации в бизнесе. Соответственно, исходя из отсутствия миссии, можно сделать вывод о том, что у организации нет конкретной долгосрочной стратегии и цели. Так же отсутствует осмысленное работниками поведение, решения могут приниматься локально, спонтанно, постоянно могут меняться цели отдела, нормы, правила, путем навязывания и с использованием административных рычагов давления. В связи с этим, причины неуверенности у сотрудников в завтрашнем дне являются: 55% - связывают с позицией руководства, 30% - положение компании, 15%- другие причины.

Наличие субкультур в рамках общей культуры – явление закономерное, так же как и неформальное общение в рамках этой культуры. Если официальными источниками рабочей информации является совещания, «оперативки», то неофициальную информацию сотрудники получают из межличностного общения. Плохо, если такое общение становится источником слухов и сплетен, что, к сожалению, наблюдается в ООО «МЕРИДИАН». Минимизировать эффект такой информации призвана именно клановая составляющая организационной культуры.

Для того чтобы организация успешно функционировала и далее, необходимо разумно поддержать, развить культуру на предприятии, разработав для нее не только кодекс. Создать предприятие - непростое дело, и тем более нелегко его поддержать на должном уровне.

6. Оценка количественного и качественного состава персонала

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.[36, с.78] Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки (рис.1).

Рис.1 . Кадровый потенциал предприятия по возрасту

Из рисунка 1 видно, что на предприятии ООО «МЕРИДИАН» имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу от 30 до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис.2)

Рис. 2. Кадровый потенциал предприятия по образованию

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис.3).

Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по полу

Так как предприятие является промышленным объектом, поэтому наибольшую часть сотрудников составляют мужчины. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис.4). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Из рисунка видно, что наибольший процентный показатель составляет 36,6% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.

Рис.4. Кадровый потенциал предприятия по стажу

7. Оценка управления персоналом на предприятии. Основные проблемы и причины их возникновения

Организация найма, отбора и приема персонала ООО «МЕРИДИАН».

От того, как проведен набор и отбор персонала в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор персонала на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:

1.Люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы.

2.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением в ООО «МЕРИДИАН».

3.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.

4. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Из рук в руки»» о свободных рабочих местах.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Специалист бюро и кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около /4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1, чернорабочие – почти 1/2.

Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

При приеме на работу, каждый работник заключает договор с предприятием ООО «МЕРИДИАН», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.

Заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начисляется на основании штатного расписания.

Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма единовременной выплаты за оказание услуги или выполненные работы.

На предприятии работают совместители, которые оформляются на основании обоюдного согласия, руководства по основному месту работы и ООО «МЕРИДИАН». Совместители права на льготу при исчислении подоходного налога не имеют, так как пользуется по основному виду работы.

Коллективного договора на предприятии нет.

Метод начисления заработной платы сдельный.

Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.

На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрено бесплатное питание, которое производится за счет прибыли предприятия.

В среднем заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» составляет от 5 тысяч рублей. Сроки выплаты не реже двух раз в месяц (1 и 15 числа каждого месяца). Заработная плата выписывается платежной ведомостью, либо расходным кассовым ордером, которое заполняется на основании сальдо лицевой карточки.

д.) Режим на предприятии и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Для достижения в труде, учитывая производительность, существует квартальная премия на основании утвержденного положения о премировании работников ООО «МЕРИДИАН».

Премии работникам выплачиваются помесячно, максимальный размер премии не превышает одного должностного оклада в месяц.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5