Управление продажей образовательных услуг

У всех сотрудников Учебного Центра наблюдается резкое снижение силы действия мотивов приобретения: у четырех человек из шести значение этого показателя меньше (-20), что, согласно теории мотивационного комплекса, является так называемым патологическим отклонением. Подобная ситуация может с большой долей вероятности вызвать сбой в системе управления организационным поведением коллектива Учебного Центра.

Низкий уровень силы действия мотива приобретения свидетельствует о том, что в сложившейся в Учебном Центре ситуации разорвана связь между размером заработной платы и результатами труда, в силу чего материальное вознаграждение не оказывает никакого стимулирующего воздействия на персонал. Это неизбежно должно приводить к снижению интереса к работе, фальсификации отчетности о ее результатах, формальному отношению к выполнению служебных обязанностей, слабой эластичности поведения сотрудников от вариации объема материальных вознаграждений.

Данное положение объясняется системой оплаты труда, принятой в ФКЦ
«Земля», результаты анализа которой приведены ниже.

Согласно теории мотивационного комплекса снижение силы действия мотивов приобретения неизбежно приводит к снижению силы действия мотивов удовлетворения. Тенденции этого процесса уже развиваются в коллективе
Учебного Центра, о чем свидетельствует несколько заниженные значения мотивов удовлетворения у большинства работников (только у двух сотрудников они имеют положительные значения). Кроме того, опрос сотрудников Учебного
Центра показал, что практически все из них выполняют свои должностные обязанности без особого интереса, не получают достаточного удовлетворения от работы, считают ее рутинной, скучной, неинтеллектуальной и нетворческой.
Таким образом, наблюдается прогрессивное развитие снижения эмоционального интереса к процессу и результату основной трудовой деятельности.

Можно выделить, по крайней мере, две причины сложившейся ситуации. o Несоответствие структуры личности требованиям и условиям трудовой деятельности. Действительно, в Учебном Центре

(как и во всем ФКЦ «Земля») отсутствует процедура диагностики профессиональной пригодности персонала, которая позволяет выявить определенные личностные характеристики, необходимые для эффективного управления мотивами удовлетворения. o Неэффективная организация труда, приводящая к тому, что работы технического, обслуживающего характера составляют до 80% всей трудовой деятельности сотрудников. Вместе с тем, по нашему мнению, за счет оптимизации организационной, функциональной и ролевой структур персонала, рационального распределения обязанностей, а также упорядочения, систематизации и стандартизации соответствующих процедур возможно в значительной степени увеличить долю творческого и интеллектуального труда и тем самым существенно повысить интерес сотрудников к работе.

Мотивы безопасности для половины работников имеют силу действия значительно выше нормы (у двух человек – сильная патология). Это можно объяснить следующим. Мотивы безопасности позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т. е. на основе принуждения. В отличие от мотивов приобретения, способствующих развитию творческих подходов, расширению сферы активности, они инициируют деятельность индивидуума, направленную на сохранение стабильности его существования.

Таким образом, можно сделать вывод, что доминирующими мотивами, определяющими трудовую деятельность сотрудников Учебного Центра, являются не положительные эмоции (интерес к работе) и даже не материальные выгоды, а, главным образом, принуждение. Используя терминологию теории мотивации А.
Маслоу, можно сказать, что основополагающими потребностями в данном случае являются потребности безопасности, которые связаны со стремлением людей находится в стабильном состоянии и заставляют сотрудников оценивать свою работу в первую очередь с точки зрения обеспеченности, гарантированности, стабильности.

Любопытно, что наряду с высоким значением силы действия мотивов безопасности в Учебном Центре наблюдается весьма низкий уровень трудовой дисциплины. Такие явления, как опоздания на работу, отсутствие на рабочем месте во время трудового дня, периодические чае- и кофепития, занятия делами, не относящимися непосредственно к работе, являются довольно обычными и не вызывают каких бы то ни было санкций со стороны руководства.
В то же время, нередко нарушаются основные принципы вынесения наказаний: они никаким образом не формализованы (выносятся по желанию руководителя, не зафиксированы документально), не носят постоянного, регламентированного, системного характера, т. е. за один и тот же проступок наказание может последовать или не последовать в зависимости от настроения руководителя.

Повышенная сила мотивов безопасности в перспективе может привести к повышенной бюрократизации системы управления, отсутствию интереса сотрудников к выполнению своих профессиональных обязанностей, переключению персонала с целей достижения успеха на цели избежания неудач. Последнее обстоятельство особенно негативно влияет на эффективность трудовой деятельности в современных рыночных условиях, т.к. при этом основной задачей персонала становится избежание наказания, что легко достигается при отсутствии трудовой инициативы, инновационной пассивности и строгом, бездумном выполнении указаний субъекта управления.

Использование связей и закономерностей мотивационного комплекса позволило нам сделать прогноз возможных сбоев в системе управления организационным поведением коллектива Учебного Центра. У трех человек из шести (у 50% сотрудников) в перспективе возможно резкое снижение силы действия мотива удовлетворения; у четырех из шести (у 67% сотрудников) – резкое увеличение силы действия мотива энергосбережения. Таким образом, с высокой долей вероятности можно предположить, что если в Учебном Центре своевременно не будут приняты меры по корректировке системы мотивации, сотрудники окончательно потеряют эмоциональный интерес к работе и, кроме того, будут противодействовать реализации инновационных проектов.

В соответствии с теорией мотивационного комплекса на основании вышеизложенных результатов исследования системы мотивации в Учебном Центре были разработаны следующие предложения по ее совершенствованию. o Управление мотивами приобретения по сути связано с системой оплаты труда, поэтому для устранения излишне слабого действия этой группы мотивов необходимо произвести коррективы в самой системе оплаты труда в

Учебном Центре. Соответствующие предложения и рекомендации будут изложены ниже в разделе «Оплата труда». o В целях увеличения силы действия мотивов удовлетворения мы предлагаем следующие меры:

. по возможности распределить работы между членами коллектива Учебного

Центра в соответствие с их личностными характеристиками (такими, как темперамент, характер, конформность-агрессивность, лабильность- регидность[12], экстравертированность-интровертированность, спонтанность-сензитивность[13] и др.). Эти качества несложно выявить, используя специализированные методики тестирования: например, тесты

Айзенка на определение типа темперамента и экстраверсию-интроверсию, опросник Басса-Дарки для определения уровня агрессивности и враждебности, тест А. Ровена для оценки качества мышления, цветовой тест Люшера, Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и

Дж. Мак-Кинли (MMPI), интерперсональный диагностический тест Т.Лири и др.;

. демократизировать процедуры принятия решений, предоставлять сотрудникам большую свободу в выборе способов и приемов деятельности, поощрять инициативность и использование творческих подходов к выполнению должностных обязанностей;

. все рутинные, повторяющиеся операции максимально стандартизировать, структурировать, формализовать таким образом, чтобы их выполнение стало предельно простым и быстрым. Таким образом, высвободится значительная часть рабочего времени для интеллектуального, творческого труда. o Для снижения силы действия мотивов безопасности и оптимизации системы вынесения санкций рекомендуется:

. в ряде процедур заменить пооперационную форму контроля за результатами трудовой деятельности на контроль по конечным результатам;

. свести к минимуму субъективность вынесения руководителем санкций, их необходимо количественно зафиксировать и увязать с определенными поступками;

. в некоторых случаях документально закрепить (например, в должностной инструкции) возможность работы по гибкому графику.

Оптимизация системы оплаты труда

Система оплаты труда в Учебном Центре регулируется в соответствии с
Положением «Об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля»», которое утверждено Генеральным директором и является приложением к коллективному договору. Примечателен тот факт, что данный документ не только не доводится до сведения персонала, но и состоит в разряде информации т.н. «служебного пользования». Поэтому не удивительно, что, как показал опрос, рядовые сотрудники организации (а тем более, недавно работающие в ней) слабо представляют механизм расчета их заработной платы, в т.ч. начисления премий и надбавок.

Согласно вышеупомянутому Положению решения относительно оплаты труда
(в частности, о размерах месячных окладов, надбавок, доплат и премий) в ФКЦ
«Земля» принимаются Генеральным директором с учетом мнений руководителей соответствующих структурных подразделений и согласуются с профсоюзной организацией. Однако на практике линейные руководители достаточно редко привлекаются к этому процессу и, главным образом, по собственной инициативе.

В целом в Учебном Центре применяется так называемая повременная форма оплаты труда, т.е. вознаграждение каждого сотрудника рассчитывается на основе отработанного им времени (количества отработанных в течение месяца дней). Многие недостатки, свойственные этой форме оплаты труда, имеют место и в Учебном Центре. Перечислим их.
Стимулирование потребности в привлечении дополнительных трудовых ресурсов.
Это объясняется тем, что при росте численности персонала нагрузка на каждого сотрудника падает без снижения объемов материального вознаграждения, что приводит к появлению заинтересованности в увеличении численного состава коллектива.
Материальное вознаграждение воспринимается персоналом как несправедливое, т.к. при увеличении или снижении оперативности и качества выполняемых работ его размер остается неизменным.
Развитие таких явлений, как карьеризм и «подсиживание». Это обусловлено тем, что при подобной системе оплаты труда законным путем ощутимо повысить объем получаемых материальных благ можно только на основе повышения основного оклада и надбавок к нему, т.е. путем «продвижения по службе».
Ухудшение психологического климата в коллективе как результат двух вышеназванных моментов.
Общее снижение (в лучшем случае стагнация) эффективности труда. Поскольку при использовании традиционной системы оплаты труда трудно объективно учесть индивидуальные различия в характере трудовой деятельности каждого сотрудника, то под действием мотивов энергосбережения эффективность труда фиксируется на минимально допустимом уровне, при котором не последуют нежелательные санкции за ненадлежащее отношение к работе. Это, в свою очередь, вызывает желание некоторых сотрудников минимизировать свою деятельность на основной работе с тем, чтобы использовать образующееся свободное время для приработков на стороне (в Учебном Центре не редка картина, когда сотрудники свое рабочее время используют для выполнения функций, не относящихся к деятельности в данной организации).

Рассмотрим структуру заработной платы сотрудников Учебного Центра.

Должностной месячный оклад, который устанавливается в соответствии со штатным расписанием в зависимости от должности работника в пределах максимального и минимального размера – т.н. «вилки». Непосредственные размеры окладов в пределах «вилки» для каждого сотрудника определяет
Генеральный директор по представлению соответствующего линейного руководителя. Так, например, рядовые специалисты Учебного Центра получают оклад в размере максимального предела вилки, а руководитель – в размере ее среднего уровня (12 000 рублей).

Должностной оклад является гарантированной частью заработной оплаты, ее неизменной составляющей, которая пересматривается Генеральным директором в начале каждого года с учетом ожидаемого уровня инфляции.

Помимо должностного оклада, некоторые сотрудники Учебного Центра получают доплаты: за ненормированный рабочий день, за совмещение должностей, за материальную ответственность.

Большая часть сотрудников ФКЦ «Земля» (их перечень устанавливается приложением к коллективному договору) находятся на особом режиме рабочего времени – ненормированном рабочем дне, т.е. они по распоряжению руководства при необходимости могут эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций сверх нормального рабочего времени. В качестве компенсации этим работникам производится соответствующая доплата или предоставляется дополнительный отпуск.

Доплату за ненормированный рабочий день в размере от 500 до 1000 рублей в зависимости от должности получают все сотрудники Учебного Центра, за исключением двух человек: заместителя руководителя (он имеет право на две недели дополнительного отпуска) и сотрудницы, работающей на условиях неполного рабочего дня, для которой данный режим не может быть установлен согласно трудовому законодательству.

Доплату за совмещение должностей получают работники, выполняющие наряду со своей основной, обусловленной трудовым договором, работой дополнительную работу по другой, вакантной должности без освобождения от основной работы на одном и том же предприятии в одно и то же время [8]. Эту доплату в размере 2500 рублей получала, например, главный менеджер Учебного
Центра, когда на нее помимо основных служебных обязанностей была возложена работа, относящаяся к ведению планово-договорного отдела. Размер этой надбавки определяется Генеральным директором, исходя из фактически выполняемого объема работ по вакантной должности в процентах от должностного оклада по основной должности.

Доплату за материальную ответственность в размере 50 рублей получает главный менеджер Учебного Центра, который является его материально ответственным лицом.

Положением об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля» установлено, что размеры всех видов надбавок и доплат не могут превышать 50 процентов должностного оклада работника.

В ФКЦ «Земля», согласно Положению об оплате труда и премировании, устанавливаются следующие системы премирования: текущее, за общие результаты работы по итогам деятельности за год, за выполнение особо важных производственных заданий. Размер премий определяется с учетом предусмотренных на эти цели средств по смете или планом по труду и заработной плате и реальных финансовых возможностей организации на момент выплаты.

Квартальные и полугодовые премии относятся к системе текущего премирования и выплачиваются по итогам деятельности ФКЦ «Земля» соответственно за квартал или полугодие с учетом выполнения структурным подразделением календарных планов работ. Годовая премия (т.н. «тринадцатая» заработная плата) выплачивается по итогам работы организации за год и, наряду с общими результатами деятельности ФКЦ «Земля», учитывает также эффективность деятельности структурных подразделений и, в первую очередь, их вклад получение прибыли.

Вышеперечисленные три вида премий рассчитываются следующим образом. На первом этапе определяется средний коэффициент премирования как частное от деления суммы премиального фонда на общую сумму фонда оплаты труда[14].
Этот коэффициент показывает, какой средний процент от должностных окладов будет составлять премия. В последние годы в ФКЦ «Земля» примерное значение этого показателя составляло 1,3, т.е. 30%. Далее определяется индивидуальный коэффициент премирования для каждого конкретного сотрудника организации путем корректировки среднего коэффициента.

Интересен принятый в ФКЦ «Земля» механизм данной корректировки. Еще год назад для этой цели Генеральный директор собирал руководителей всех структурных подразделений на специальное совещание, в ходе которого выслушивал их мнения и предложения относительно размера премий работников определенного отдела. Однако практика показала, что предложения линейных руководителей практически всегда сводятся к одному – не смотря ни на что повысить индивидуальные коэффициенты премирования для всех своих подчиненных. Таким образом, организация подобных совещаний представилась
Генеральному директору, как не имеющая никакого смысла, т.к. она не позволяет получить объективные сведения для оценки индивидуальной трудовой деятельности сотрудников. Поэтому в настоящее время размеры премий определяются исключительно Генеральным директором. Очевидно, что подобный подход не может претендовать на идеальность или хотя бы справедливость, поскольку в организации с количеством сотрудников, достигающим двухсот человек, Генеральный директор просто физически не в состоянии всесторонне и объективно оценить работу каждого подчиненного.

К группе так называемых «праздничных» премий относятся премии к 8 марта, 23 февраля, а также юбилейные (по случаю юбилея организации или отдельных сотрудников). Размер первых двух из них не зависит от должностного оклада и выплачиваются всем сотрудникам (соответственно, женщинам или мужчинам) в одинаковом размере: например, в 2002 году объем премий составил 1 500 рублей (для мужчин-военных – 2 000 руб.).
Традиционная юбилейная премия, приуроченная к круглым датам сотрудников, - два должностных оклада.

Таким образом, праздничные премии ни каким образом не связаны с результатами труда конкретного работника и оказывают скорее поощрительное, нежели стимулирующее воздействие (т.е. мотивируют не работать лучше, а лишь состоять в штате сотрудников данной организации).

Итак, можно констатировать, что в системе оплаты труда в Учебном Центре отсутствует четкая зависимость между результатами трудовой деятельности и материальным вознаграждением. Другими словами, работник получает определенную сумму денег независимо от качества и оперативности выполненной работы и, следовательно, он не заинтересован в совершенствовании результатов своего труда.

Для преодоления негативных последствий данной ситуации и усиления связи материальных вознаграждений с результатами труда мы предлагаем следующую систему стимулирования труда, разработанную нами в рамках дипломной работы для Учебного Центра на основе системы, предложенной
Клещевским Ю.Н.

Данная система предполагает расчет месячной заработной платы i-го сотрудника (Зi) по следующей формуле (3.1.):

Зi = 0,9 * Fm * Ri / S Ri ,

(3.1)

где Fm - месячный фонд оплаты труда (ФОТ);

Ri – рейтинг i-го сотрудника;

N – численность сотрудников.

Дадим объяснение данной формулы.

Месячный ФОТ выделяется из общего ФОТ ФКЦ «Земля» Генеральным директором на Учебный Центр в целом. В данной работе мы не будем останавливаться на методике расчета общего ФОТ и ее недостатках, а также на способе определения части общего ФОТ, приходящейся на долю Учебного Центра
– все эти вопросы находятся в ведении высшего руководства и бухгалтерии, и мы не имеем достаточных полномочий и возможностей каким бы то ни было образом повлиять на этот процесс. Поэтому для целей разработанной нами системы оплаты труда месячный ФОТ будем рассматривать как определенную сумму денег, ежемесячно выделяемую на Учебный Центр сверху.

В рамках вышеупомянутой системы 10% месячного ФОТ должно находится в распоряжении руководителя Учебного Центра для оплаты незапланированных работ, выплаты особых премии, специальных поощрений и т.п. Остальные 90% распределяются в соответствии с приведенной выше формулой (отсюда в формуле
- коэффициент 0,9).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7