Управление творческими потенциалами
Управление творческими потенциалами
Введение
В настоящее
время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей
страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки
новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как
эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров
руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения
конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные
управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно
формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает
возможность реализации творческого потенциала кадров.
Творческий
подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки
в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также
не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом
обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с
относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского
состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.
Актуальность
написания данной курсовой обусловлена все более нарастающей конкурентной
борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в
своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании,
одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в
индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.
Целью
написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими
потенциалами компании.
1. Методы управления творческим коллективом
Творческие
сотрудники – это хорошо или плохо для развития компании? Меру надо знать во
всем, хорошо, когда человек имеет творческий подход к своей работе, однако
каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, инструкции, положения,
согласно которым выполняет свою работу.
Но инструкции
не способствуют эффективным действиям во внештатных ситуациях и тем более, если
специфика бизнеса организации предусматривает сотрудников, для которых
креативность – профессиональное качество. Для творческих сотрудников инструкция
может приобрести угрожающий и дестабилизационный оттенок. Как понять и
определить, для каких профессий инструкция необходима и обязательна, а для
каких человеческий фактор, пусть даже непредсказуемый в своем проявлении,
гораздо важнее, чем бездумное соблюдение когда-то написанных правил
профессионального и производственного поведения[1].
Творческий
потенциал (Creative potential), совокупность качеств человека, определяющих
возможность и границы его участия в трудовой деятельности:
– возраст;
– физическое
и психическое здоровье;
– личностные
характеристики;
– общеобразовательная
и профессиональная подготовка;
– способность
профессионального роста;
– отношение
к труду;
– стаж
работы по специальности;
– семейное
положение
Любое
сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить и действовать не
стандартно – во всех направлениях деятельности, чтобы действовать быстрее
конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания
эффективных предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются
понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет
на экономический эффект фирмы.
Основная и
главная причина успеха крупных известных компаний – это постоянный поиск новых
идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как
работала компания вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить
достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно
сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий
в изменении работы фотооборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня
никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем
управления.
Система
управления персоналом – это стержень организации труда, для определенных
профессий он может быть условным, содержащим несколько инструкций и требующий
формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более
нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть
стержень-система управления. Любые процессы в деятельности фирмы – это ряд
последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения
должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки
выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В
любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия,
должностные инструкции и проф-портреты.
Многие
специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда
недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно
установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и
поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в
вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение
и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для
принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере
управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии
принятия креативных решений – одна из самых насущных задач управления[2].
На
сегодняшний день в теории управления все чаще обращают внимание на проблему
всестороннего использования творческого (креативного) потенциала топ-менеджеров
предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы
креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных
творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а ингода революционные
изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать
нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые
решения.
Система
подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком
инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования
конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной
сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге,
способствующим эффективной реализации активной политики занятости.
На
современных предприятиях существует много различных типов менеджеров (нижнего и
среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные менеджеры;
функциональные и генеральные менеджеры). Организации, в которых они действуют,
достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная или оптовая торговля
и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение,
потребительская база), то важно обобщить, какие функции выполняют и какими
качествами должны обладать управляющие кадры.
Например, за рубежом
степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и
предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под
этим совокупность следующих факторов:
– знания,
как результат образования личности;
– навыки,
как результат опыта работы и обучения;
– способы
общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.
Существует «модель
компетентности в стратегическом управлении», разработанная Хинтерхубером и Полом,
которая представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых
требований, предъявляемых к управленческому персоналу, согласно этого каталога –
компетентность руководства является суммой следующих компонентов:
·
функциональной
компетентности,
·
ситуативной,
·
интеллектуальной,
·
социальной
компетентности.
Функциональная
компетентность – подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а
также способность приобретать и усваивать косые функциональные (профессиональные)
знания, способность менеджеров к обучению.
Ситуативную
компетентность – требования к управлению, которые обусловлены спецификой
различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.).
Интеллектуальная
компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить
в категориях комплексных связей.
Социальная
компетентность – это четвертая составляющая, которая охватывает
коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во
внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.
Как считают
авторы этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует
профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую
состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у
различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики
конкретной ситуации.
Автор В.И. Шуванов
высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной
и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую.
Под этой составляющей он понимает три управленческих роли[3]:
а) интегратора-координатopa,
которая заключается в эффективной интеграции ресурсов и организации совместной
трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;
б) коммуникатора,
суть этой роли – организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций,
обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих
решений;
в) социального
контролера – это организация внешнего и внутреннего контроля исполнения
управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого
сотрудника.
Теория о
ролевой модели дейтельности руководителя не противоречит теории «компетентности»,
но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в
процессе своей деятельности в условиях рынка.
Существует
еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая определяет
качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и
полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем
квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим
опытом. Ее автор Российский ученый В.А. Шахов[4].
Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях
рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой
квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом
уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В
этом случае предлагается определять качественную характеристику только через
функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).
В
экономической литературе имеет место много попыток распределить по категориям
функции менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует
шесть таких функции[5]:
1) планирование,
2) организация,
3) контроль и
оценка деятельности подчиненных,
4) мотивация
труда,
5) подбор и
их развитие,
6) управление
социально-психологическим климатом коллектива.
Существует
также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации
города, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют
вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию,
регулирование, анализ и несвойственные функции (теория Б.А. Столярова)[6].
Также, кроме
указанных, вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг,
инновация и др.
Если
рассматривать мнение европейских исследователей, то они в основном выделяют
наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют
управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование,
организация, руководство и контроль. В настоящее время наблюдается их
активное внедрение при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции
более подробно.
Планирование имеет два смысла:
первый –
общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы;
второй –
конкретно-управленческий, здесь планирование является одной из функций
менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это
предвидение.
Таким
образом, планирование – это собой способ руководства бизнесом путем
установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих
целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция занимает
центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации
поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости
их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.
Организация содержит определение
действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного
плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и
ответственности. Она включает совокупность приемов и методов рационального
сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с
управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и
пространстве.
Руководство
– это
сообщение другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также
обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются
исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется с целью обеспечения слаженной
работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и
функциональных подразделений предприятия.
Контроль включает анализ
достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую
деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное
исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. План
контроля, предусматривает систематическую проверку состояния дел, ее
очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но
и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция
должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий
(данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений
от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Необходимо отметить,
что перечисленные функции должны выполняться в совокупности и взаимосвязи, дополнять
и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание
повседневного управления предприятием.
Опыт
управления кадровым потенциалом показывает, что разработка и реализация
современной кадровой политики и системного управления персоналом при
относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения
эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В
этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании
организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих
работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать
инициаторами в области технологических и организационных перемен.
Важнейший
фактор успеха – непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей
нового типа; высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и
технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты
деятельности предприятия.
2. Внутренняя творческая среда
Творческая
обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным
образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя
коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и
творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача
создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу),
чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой
индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.
Творческая
атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее
поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение,
которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут
раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные
усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.
Как построить
отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено
на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны
отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом –
эти вопросы интересуют многих руководителей.
Грамотно
построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с
увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой
продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:
·
существенным
образом повышает качество организационных решений,
·
помогает
внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
·
приводит
к повышению производительности труда в силу оживления производственной
деятельности,
·
повышает
профессиональные навыки персонала.
Для создания
творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы
специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется
понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые
действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные
критерии работы творческих специалистов.
1)
Креативность – это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные,
творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также
необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом,
предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если
сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то
через определенное время созреет конфликтная ситуация.
2) Продуктивность
– это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть
работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую
зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо
этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы
креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и
информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции
у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо
изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие
свой креатив со скоростью мысли.
Страницы: 1, 2
|