Управления персоналом

Линейно-штабная организационная структура обладает как достоинствами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить следующие моменты:

-                   в основе этой организационной структуры лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящие от разных органов управления и могут вступить в противоречие друг с другом;

-                   распоряжения, получаемые исполнителем, полностью обеспечиваются необходимыми ресурсами;

-                   за принимаемые решения руководитель несет персональную ответственность;

-                   линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление:

-                   поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения имеют более продуманный характер.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются:

-                   к руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

-                   несмотря на наличие штаба, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений;

-                   у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий, хотя;

-                   гораздо неприятнее отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, как правило, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для анализа внешней среды применим метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 1 – SWOT-анализ ООО «Весна»

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.

Для формирования оптимальной стратегии, руководство ООО «Весна» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутреннюю среду ООО «Весна» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и организационной структуры.

Обобщающим показателем деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, в оценке и анализе развития которого используются различные методы исследования динамических процессов: постоянных динамических рядов, расчет показателей динамики как в фактически действовавших (табл. 2) и сопоставимых (табл. 3) ценах.

Таблица 2 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в фактически действовавших ценах

Таблица 3 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в сопоставимых ценах 2009 года

Таким образом, если в фактически действовавших ценах товарооборот возрос на 43,7%, ежегодно увеличиваясь на 19,87%, то в сопоставимых в среднем ежегодное увеличение товарооборота составило 10,96%, за счет чего он возрос на 23,12%, причем наиболее высокими темпы были в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Вполне очевидно, что, несмотря на действие движения цен, рост физического объема товарооборота достаточно интенсивен, то есть предприятие развивается.

Таблица 4 – Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Весна»

Товарооборот является мерой эффективности не только потому, что, он растет, но и потому, что он приносит предприятию (и, соответственно, его владельцу) прибыль, динамика которой представлена в табл. 4.

Из данных табл. 3 и 4 видно, что темпы роста товарооборота выше темпов роста покупной стоимости реализованных товаров, но ниже темпов роста издержек обращения. Однако предприятие проводит достаточно эффективную ценовую политику, что обеспечило рост прибыли на 895 тыс. руб., или на 53,85%; соответственно последовательно с 3,8% в 2007 году до 4,07% в 2009 году увеличивалась рентабельность продаж.

Отметим, что на величину прибыли в значительной степени влияет величина издержек обращения, которые представляют собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.

Таблица 5 – Данные для анализа издержек обращения предприятия ООО «Весна»

Отметим, что опережающими темпами растут условно-постоянные издержки, что связано с ростом арендной платы и других платежей.

Для того чтобы оценить безубыточность работы предприятия рассчитаем безубыточный объем продаж. С понятием «безубыточный объем» тесно связано понятие «запас финансовой прочности», который определяется как разность между фактическим и безубыточным объемами (табл. 6.).

Таблица 6 – Определение запаса финансовой прочности

Несмотря на рост издержек обращения, и критического объема продаж, запас финансовой прочности предприятия возрос на 4989 тыс. руб., или на 31,93%, что должно оцениваться положительно. Проведенный анализ обобщающих показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности говорит о ее повышении.

Оценим эффективность использования ресурсного потенциала. Основные средства – один из важнейших факторов любого производственно-технологического процесса. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки эффективности использования основных фондов предприятия применим общие показатели:

1.   Фондоотдача (Fo);

2.   Фондоемкость (Fe);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6