Виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия
Стратегия
в общем виде – это детальный комплексный план, предназначенный для выполнения
миссии предприятия, достижения ее целей; указание о том, как перевести
предприятие оттуда, где оно находится сейчас, туда, где оно хочет находиться;
это средство, достижения желаемых результатов[9]. По форме – это
разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков,
таблиц, описаний. По содержанию стратегия – модель действий, инструмент
достижения целей предприятия. Стратегия предприятия должна постоянно
развиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долго
жить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и в
результате этого открываются новые стратегические перспективы. Поэтому задачи
изменения стратегии постоянны.
Главными
вопросами разработки стратегии являются:
-
каковы изменения
во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам,
каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу,
как ведут себя поставщики и др.);
-
в каком
направлении должна развиваться товарная политика предприятия с тем, чтобы в
большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и
какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а
какой является убыточным);
-
в каком
направлении должно идти развитие предприятия (какие виды деятельности
развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как
их распределить наилучшим образом);
-
как сделать
реальным новое состояние предприятия (как осуществить намеченные цели, какие
изменения на предприятии необходимо провести, какие методы при этом
использовать и др.).
Стратегия
выполняет следующие функции:
-
задает
направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых
исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее
продвижения и сбыта, а также планирования цен;
-
обеспечивает
каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами
предприятия;
-
стимулирует
координацию усилий различных функциональных направлений;
-
вынуждает
предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов,
возможности и угрозы в окружающей среде;
-
определяет
альтернативные действия или комбинации действий;
-
демонстрирует
важность применения процедур оценки деятельности;
-
создает основу
для распределения ресурсов.
Итак,
стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные
направления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности в
изменяющейся среде и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных
целей[10].
Определение
стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в
которой оно находится. Но в общем случае известны три основных подхода к
выработке стратегии поведения организации на рынке.
Первый
подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип
стратегий связан с тем, что предприятие добивается самых низких издержек
производства и в реализации своей продукции. В результате этого оно может за
счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли
рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию
производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу,
а также хорошую систему распределения продукции.
Второй
подход к выработке стратегии связан со специализацией производства продукции. В
этом случае предприятие должно вести высокоспециализированное производство и
качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит к
тому, что покупатели выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена и
достаточно высокая.
Третий
подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий
предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае детально выясняются
потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции.
Предприятие может стремиться к снижению издержек либо проводить политику
специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух
подходов. Но обязательно, чтобы предприятие строило свою деятельность лишь на
анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.
Кроме
того, выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и
связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт,
рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из
пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся
состояние; новое состояние.
Первую
группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.
Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других
элемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При таких
стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить
новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет
возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на
новый рынок.
Конкретными
типами стратегии первой группы являются следующие[11]:
-
стратегия
усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
-
стратегия
развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
-
стратегия
развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства
нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием
рынке.
Ко второй
группе базисных стратегий относятся те, что связаны с расширением предприятия путем
добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста.
Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно
находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии
концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит
его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как
путем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путем
расширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четырем
признакам[12]:
1.
Горизонтальные
слияния – такие слияния
происходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в одной
отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или
предоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы:
слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся
при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным
предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка;
слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя,
проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным
предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции
предприятия-покупателя.
2.
Вертикальные
слияния – это
слияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить свою
операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до
поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных
потребителей продукции. Это направление в России часто связывается с
установлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации
задолженности в акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением
лояльного кредитору внешнего управляющего.
3.
Родственные, или
концентрические, слияния обычно определяют как слияния предприятий, «сходных по
природе и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель и
предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным
процессом или через рыночную нишу.
4.
Конгломеративные
слияния происходят
между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом
рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую
преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это
диверсификация своих операций.
Третьей
группой базисных стратегий считают стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются,
если предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в
границах своей отрасли.
Основными
видами стратегий диверсифицированного роста являются следующие[13]:
-
стратегия
центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе;
-
стратегия
горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на
существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой;
-
стратегия
конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет
производства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами.
К четвертой
группе базисных стратегий относятся стратегии сокращения. Они
реализуются в двух случаях; когда предприятие нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности
и когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют
следующие стратегии сокращения[14]:
-
стратегия
ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и
осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
-
стратегия «сбора
урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
-
собственно
стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих
подразделений или видов бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные изменения
границ ведения бизнеса;
-
стратегия
сокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее
основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения
соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Предприятие
в своей деятельности может выбрать одну из вышеперечисленных стратегий
развития, но эффективнее одновременно реализовывать несколько.
В
диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех
организационных уровнях:
1)корпоративная
стратегия;
2)деловая
стратегия;
3)функциональная
стратегия;
4)операционная
стратегия.
На
одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует
корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются
попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Корпоративная
стратегия является
общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется
на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно
занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих
позиций в различных отраслях промышленности.
Корпоративная
стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную
ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от
руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств
также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления
имеют отношение к возглавляемому ими производству.
Деловая
стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности
предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством
с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере
деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса,
корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями
существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой
стратегии[15]:
-
реагирование на
изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и
других значимых сферах;
-
разработка
конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать
прочное преимущество перед конкурентами;
-
объединение
стратегических инициатив функциональных отделов;
-
решение
конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Функциональная
стратегия – управленческий план действий отдельного
подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной
сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по
сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане
развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и
практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или
функциями бизнеса.
Операционная
стратегия представляет
собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает
выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья,
транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за
разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового
звена.
Итак,
разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это
повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.
3. Разработка и реализация различных бизнес-стратегий
на примере ОАО «Сургутнефтегаз»
ОАО «Сургутнефтегаз»
– одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Компания заняла 7-е место в
списке крупнейших компаний за 2008 год по данным рейтинга Эксперт-400.
Сфера
деятельности компании охватывает разведку, обустройство и разработку нефтяных и
нефтегазовых месторождений, добычу и реализацию нефти и газа, производство и
сбыт нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.
Приоритетными
направлениями деятельности компании являются:
1. В сфере добычи нефти и газа:
-
улучшение
качества и увеличение ресурсной базы за счет проведения геологоразведочных
работ и приобретения новых перспективных участков, что позволит создать основу
для будущей производственной деятельности;
-
применение
современных технологий в освоении и разработке месторождений, повышающих
эффективность производственных процессов добычи нефти и газа;
-
активное освоение
новых регионов деятельности;
-
развитие газового
сектора – разработка газовых месторождений с целью добычи природного газа, сбор
и максимальная утилизация попутного нефтяного газа (ПНГ);
-
контроль над
затратами.
2. В сфере переработки нефти и газа:
-
расширение
перерабатывающих мощностей для обеспечения баланса с объемами добычи;
-
производство
высококачественной продукции, соответствующей мировым стандартам качества;
-
увеличение
глубины переработки.
3. В энергетической сфере:
-
развитие малой
энергетики – увеличение мощностей по производству электроэнергии, которые
позволяют успешно решать комплекс задач, связанных с обустройством новых
месторождений, обеспечением энергонезависимости и экологической безопасности
производства.
4. В сфере сбыта продукции:
-
диверсификация
поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной
инфраструктуры России;
-
расширение рынка
сбыта нефтепродуктов за счет строительства АЗС.
ОАО «Сургутнефтегаз» в 2009 году планирует увеличить объем
переработки углеводородного сырья на 4%. Также компания продолжит освоение
нового нефтедобывающего региона – Восточной Сибири, где в 2009 году
«Сургутнефтегаз» намерен увеличить добычу до 1,9 млн. тонн. Объемы бурения
компания намерена увеличить на 5,1% – до 3, 46 млн. м., в том числе
эксплуатационного бурения – на 5,5%, до 3, 3 млн. м. В сфере сбыта
нефтепродуктов компания ставит задачу по сохранению и расширению позиций на
ключевых розничных рынках за счет приобретения, строительства и модернизации
АЗС[16].
Мы
рассмотрим как реализуется на предприятии три стратегии: это расширение
производства за счет освоения новых месторождений, увеличение перерабатывающих
мощностей и стратегия сокращения и контроля затрат.
Освоение
новых месторождений занимает важную часть в общей стратегии предприятия. Причем
попутно компания разрабатывает не только месторождение, но и создает
инфраструктуру вокруг данного места.
4
октября 2008 г. состоялся запуск 1100-километрового участка трубопровода
«Восточная Сибирь – Тихий океан» Талакан – Усть-Кут – Тайшет в реверсном
режиме. Фактически это явилось запуском Талаканского нефтегазоконденсатного
месторождения в режим промышленной эксплуатации. До начала работы НПС-10 ОАО
«АК «Транснефть» прокачка нефти будет осуществляться силами насосной станции
ОАО «Сургутнефтегаз».
В
настоящее время на месторождении эксплуатируются 52 добывающих скважины,
суточная добыча нефти составляет 4 тыс. тонн. В 2009 году на Талаканском
месторождении планируется добыча около 2 млн тонн нефти[17].
За
период 2004 -2008 гг. затраты компании в развитие региона составили 102 млрд.
рублей, которые были направлены на разведочное и эксплуатационное бурение, в
строительство дороги Витим-Талаканское месторождение, линий электропередачи,
трубопроводов, современного речного причала, товарного парка, баз
производственного обслуживания, а также объектов социального назначения.
Объемы
поисково-разведочного бурения за 2004 -2008 гг. достигли уровня 92,8 тыс.
погонных метров, построено 47 разведочных скважин.
Открыто
три месторождения: Верхне -Пеледуйское, Северо -Талаканское и
Восточно-Алинское. Затраты на выполнение геологоразведочных работ за 2004 -2008
гг. составили 10,5 млрд. руб.
В связи
с отсутствием энергетических мощностей ОАО «Сургутнефтегаз» самостоятельно
реализует программу энергообеспечения производственных работ и строит
электростанции с возможностью передачи электроэнергии для развития близлежащих
регионов. Введена в эксплуатацию газопоршневая электростанция мощностью 12 МВт.
Построена газотурбинная электростанция мощностью 96 Мвт, строится третья
очередь ГТЭС мощностью 48 Мвт, компрессорная станция для закачки газа в пласт.
Страницы: 1, 2, 3
|