Внутренний коммерческий расчет

p> «Положение о финансовой структуре» используется:
- в составлении бюджетов при консолидации и разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности;
- в бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;
- в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, задании центров учета.

Следующим шагом в деле постановки внутреннего хозрасчета должен быть выбор его модели. Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельности подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и сами результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Данный процесс можно представить в виде следующего алгоритма (см. схему 2):

Схема 2 «Алгоритм выбора модели хозрасчета».

уточнение стратегии.

1. Выбор стратегии. Общая стратегия, полученная из анализа состояния предприятия “сегодня” подразделяется на продуктовую, функциональную, ресурсную и управленческую стратегии. Последняя, в свою очередь, делится на несколько блоков, один из которых - финансовая стратегия. О важности этого блока говорит следующий пример. Если компания планирует развернуть дилерскую сеть в регионах, то это решение повлечет за собой появление новых центров финансового учета (ЦФУ). В рамках финансовой стратегии руководству придется отвечать на вопрос, будут ли эти ЦФУ центрами прибыли или центрами доходов, а это влияет на выбор модели хозрасчета.

2. Дивизионализация, если она необходима. (Дело в том, что существуют бизнес-процессы, в которых, например, требования экономики ниже требований безопасности и технологии, а также бизнес-процессы, не подлежащие расщеплению. По оценкам специалистов, последнее касается примерно одной пятой части промышленных предприятий, которым нет смысла отказываться от линейно-функциональной системы.)

3. Бюджетирование. Этот элемент обязателен, поскольку информация для расчета финансового результата по той или иной модели хозрасчета берется именно из бюджетов. Они являются источником информации и для анализа связанности бизнес-процессов компании - то есть для оценки доли общих доходов и затрат, которую можно отнести на прямые доходы и затраты подразделений.

Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают около полугода
(при наличии выработанной стратегии и при поставленном бюджетировании подразделений). Соответственно, всегда существует вероятность смены ранее выбранной модели, например, при изменении стратегии компании.

Далее рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчета. Надо сказать, что именно способ оценки экономического результата деятельности подразделений и определяет различия моделей хозрасчета, как системы экономического управления деятельностью предприятия.

На основе анализа систем оценки результатов деятельности компании можно выделить следующие модели внутрихозяйственного расчета: модель экономического управления по финансовым результатам; модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам; модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием; модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием;

Модель экономического управления по финансовым результатам, или, иначе говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ (см. схему
3).

Схема 3 «Модель экономического управления по финансовым результатам».

По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных
(косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый результат вычисляется по формуле 2.

Однако прежде чем начать пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Первый – отсутствие единого алгоритма расчета полной себестоимости, вследствие чего результат зависит от учетной политики, принятой в компании. Иными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ считается с некоторой степенью неопределенности, К этому руководители должны быть готовы чисто психологически. Второй существенный момент связан с объективными причинами. Такая модель применяется для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы, чем меньше связей между бизнесами – тем меньше взаимозачетов, а значит проще подсчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но при системе с сильной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только затраты.

Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на принципиальный отказ от желания посчитать прибыль ЦФУ

(см. схему 3).

Объектом управления является не прибыль, а маржинальный доход и затраты. Таким образом, задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ.

Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управлении производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что такое, например, доход цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри предприятия, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат приобретет новое обличье
– определение трансфертных цен, а это еще сложнее, чем разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй – отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эта ситуация является массовой, и большая часть директоров идет по второму пути.

Здесь стоит напомнить о понятии «директ-костинг» (direct costing). Это популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на разделении общих издержек производства на переменные (прямо связанные с количеством продукции, произведенным за единицу времени) и постоянные (практически не зависящие от количества продукции). Только первая группа издержек включается в себестоимость. Для менеджеров – это один из инструментов управления ценой. Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную цену на изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить.

Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат. Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу» нужно выйти на данный рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии существуют конкретные варианты управленческих решений. Правда серьезным препятствием на пути внедрения директ-костинга стоит налоговая служба и политика государства, карающего за установление предприятием цены на продукцию ниже ее себестоимости.

Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за руководством компании. На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуже другой.
Просто в них заложены разные идеологии. Это связано с тем, например, что первая модель в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая – на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая модель близка нашему плановому сознанию, когда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позволяли быстро проводить расчеты себестоимости. Но руководители должны видеть плюсы и минусы каждой и делать осознанный выбор. Первая модель подкупает своей «рыночной завершенностью», так как в ней считается конечный финансовый результат – прибыль. Но, с другой стороны структура бизнеса может быть такой, что при применении экономической модели управления по финансовым результатам данные показатели будут настолько приблизительными, что не будут представлять особой ценности.

Вторая модель позволяет избежать споров между руководителями ЦФУ о методых разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры могут возникнуть по разным причинам: или действительно очень сложно разнести общефирменные затраты, или в компании слабый центр, который не может управлять менеджерами. Иными словами, при наличии сильного руководства достаточно его волевого решения, чтобы в соответствии со стратегией компании выбрать первую из рассмотренных моделей хозрасчета.

Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в компании используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение прибыли.

И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.

Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых: модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием (см. схему 5).

Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием».

Если все подразделения предприятия поделить на центры затрат и центры прибыли, то трансфертная цена – это доход одних центров и расход других.

Принципиальной отличие модели с трансфертным ценообразованием заключается в том, что результат ЦФУ формируется с учетом трансфертных цен на продукты, движение которых происходит внутри предприятия.

Очень важным моментом для постановки трансфертного ценообразования в компании является наличие, во-первых, финансовой структуры и использование бюджетирования в контуре управления, и, во-вторых, эффективно действующей системы управленческого учета.

После выбора модели мытарства предприятия на ниве внедрения внутреннего хозрасчет не заканчиваются. Еще необходимо правильно внедрить выбранную модель. Здесь можно воспользоваться следующим алгоритмом (см. схему 6).

Схема 6 «Алгоритм перехода к выбранной модели хозрасчета»

Как видно из схемы, в первую очередь необходимо наладить административную модель с элементами экономического управления (см. схему
7).

Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управления».

Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется производственное планирование подразделений, финансовый результат считается только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение производственной деятельности.

Следующий шаг – диагноз структуры бизнес-процессов компании. Условно их можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово- экономических отделах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.

Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов к полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.

По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Однако это и нечто большее, чем просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль.

Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе».
То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние политики на экономику.

И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант
(rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.

Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР). Результатом его постановки является:
- ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ;
- учет, анализ и планирование налогов на прибыль;
- определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов;
- учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами;
- горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета, оценка их сопоставительной привлекательности.

Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):

Схема 8 «Пример блок-схемы БДР».

(-)

(=)

(-)

(=)

Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на организационную структуру компании, то есть, распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный за работу системы в целом.

Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом, необходимо сформировать перечень количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений. Эти показатели можно определить через анализ функций (процессов) системы БДР:

I. Планирование целей и мероприятий подразделений. На основе целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систематизированном виде:
- показатели подразделений (ожидаемый объем сбыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной структуре);
- необходимые для реализации этой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение.
Планирование сбыта на основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды.
Планирование производства:
- определяются целевые показатели производственных цехов и служб;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставленных целей производства.
Планирование снабжения:
- определяются целевые показатели закупок и деятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и транспортировки);
- производится поиск, оценка и отбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей снабжения.
Планирование НИОКР:
- определяются целевые показатели отделов НИОКР;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР.

Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредственной связи с процессом производства планируемого периода.
Деятельность НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы
НИОКР оказывают воздействие на планирование прибыли организации и других показателей в плановом периоде.
Планирование общефирменных (штабных) подразделений (служб). Сюда входит работа по планированию персонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администрации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирования, юридический отдел и др.).

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Внутренний коммерческий расчет