Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

2.2 Стратегическое планирование

2.2.1 Основные понятия

Отправной точкой формирования стратегического плана является видение будущего фирмы (ее образ), которое трансформируется в стратегические цели, то есть отражает представление руководства либо владельцев о том, к чему должна стремиться фирма и каким должен быть ее долгосрочный курс.

Видение - прогнозируемый и желаемый образ фирмы и внешней среды в среднесрочной (долгосрочной) перспективе (куда движемся?).

Стратегические цели - желаемое взаимодействие фирмы с внешней средой (что должно быть сделано и в какое время?).

Собственник (руководитель) формирует видение на основе разнообразной информации о внешней среде и внутренних возможностях фирмы, а также собственных устремлений и амбиций. При этом важно уловить (оценить):

тенденции развития отрасли,

тенденции развития рынка с позиций потребления и конкуренции,

последствия важнейших событий внутри фирмы и вне ее.

Разнообразная информация, в том числе и «слабые сигналы» рынка позволяют определить желаемый образ фирмы. При этом главное - видеть фирму не такой, какая она есть, а такой, какой она может быть! Стратегический анализ - процесс выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

В основе стратегического плана лежат стратегические решения, которые чаще всего ориентированы на изменения в фирме.

Стратегические решения - управленческие решения, направленные на достижение целей, которые не могут быть реализованы в рамках протекающего процесса и состояния внешней среды.

Особенности стратегических решений:

-направлены на перспективные цели фирмы, на ее будущее, поэтому характеризуются высоким уровнем риска;

в отличие от тактических решений множество альтернативных вариантов не определено, сама процедура формирования возможных альтернативных исходов играет важную роль;

субъективны по своей природе, заранее трудно оценить их последствия, которые имеют долговременный характер;

большое значение имеет качество решения, а не быстрота и своевременность его принятия. Для стратегических решений нет жестких временных рамок;

связаны со значительной неопределенностью, поскольку находятся под воздействием внешних, не контролируемых фирмой факторов;

инновационны по своей природе, для их восприятия они должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

связаны с вовлечением значительных ресурсов, как правило, необратимы и имеют долгосрочные последствия для фирмы.

Примеры: освоение новой продукции, выход на новые рынки, технологические изменения, реструктуризация управления, интеграция с поставщиками и т.д.

Стратегические решения лежат в основе стратегии фирмы.

Стратегия - это управляемый процесс разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленных стратегических целей (как будут достигнуты конченые результаты?). Она задает направление развития бизнеса (интегрированный рост, диверсификация, рыночная экспансия и т.д.).

Сущность стратегии заключается в создании уникальной позиции фирмы на рынке путем выбора видов бизнеса, которые отличны от конкурентов, либо выполняются другими способами [Портер, с. 55]. Стратегия динамично формируется из разрозненных элементов и пересматривается (корректируется), если руководство видит пути совершенствования деятельности или считает необходимым приспосабливаться к изменяющимся условиям, то есть стратегию можно рассматривать как сочетание запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на стратегические изменения.

Важно: формирование стратегии — не функция специалистов по стратегическому планированию. Это общая функция руководства!

Стратегический менеджмент - система управления процессом разработки и реализации стратегии фирмы.

По своему предметному содержанию стратегическое управление обращается лишь к основным процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания и реализации стратегического потенциала фирмы.

При реализации стратегических решений руководство сталкивается с парадоксом стратегического менеджмента, который проявляется в том, что необходимо обеспечить адаптивность фирмы к условиям внешней среды при эффективном текущем функционировании. Именно сбалансированность стратегических решений и операционной эффективности (стратегии и тактики) обеспечивает успех фирмы на конкурентном рынке.

Отметим, что присутствие всех элементов и взаимосвязей повышает качество стратегического планирования и управления, однако в практике бизнеса отдельные элементы могут отсутствовать, в частности может быть стратегическое управление без стратегии или, наоборот, стратегия без стратегического управления.

2.2.2 Стратегический анализ и стратегические альтернативы

Важным этапом стратегического планирования является комплексный анализ внешней среды и деятельности фирмы с целью выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

Внешний анализ охватывает факторы макросреды, отрасль, отраслевую бизнес-систему, конкурентов и потребителей, анализ интересов заинтересованных групп, который частично пересекается с внутренним анализом.

Внутренний анализ предполагает анализ портфеля бизнесов фирмы, финансовый анализ ее деятельности, маркетинговый аудит, анализ производства и НИОКР, а также комплексный управленческий анализ с использованием цепочки ценностей М. Портера и модели 7-S фирмы McKincey.

В стратегическом планировании используются как традиционные и широко известные методы (мозговой штурм и групповая работа, экспертные методы, экономико-математические методы, методы анализа рынка и деятельности фирмы, классификации и т. д.), так и специфические методы.

К специфическим методам стратегического анализа относятся методы PEST и SWOT-анализа, портфельного анализа, отраслевой анализ, модель 5 сил конкуренции М.Портера, треугольник конкуренции, цепочка добавленной стоимости (бизнес-система), модель 7-S фирмы McKincey, бенчмаркинг. На западе широкое распространение в стратегическом планировании получила также система информационной поддержки стратегических решений PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Данные методы призваны помочь менеджерам рационально планировать стратегические решения, но, естественно, они не могут заменить самого менеджера.

С содержанием большинства указанных методов можно ознакомиться в книгах Б. Карлофа, В. Марковой и С. Кузнецовой.

Применение методов стратегического анализа на практике может быть связано с трудностями информационного, методического, организационного плана, которые преодолеваются по мере накопления опыта внутрифирменного планирования.

Деловая практика свидетельствует, что фирма должна проводить стратегический анализ с определенной регулярностью. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса (уход с рынка и продажа бизнеса) или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса.

Тщательно проведенный стратегический анализ позволяет определить сильные и слабые стороны фирмы (Strengths/Weaknesses), а также возможности и угрозы рынка (Opportunities/Threats), сформировав тем самым SWOT-матрицу, которая наряду с портфельными матрицами является важным методическим инструментом формирования стратегических альтернатив развития фирмы.

Стратегические альтернативы связаны с инвестиционными решениями и отвечают на вопрос: где конкурировать?

Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?

В какие направления роста вкладывать инвестиции?

Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?

Другая группа стратегических альтернатив связана со стратегией достижения конкурентных преимуществ и отвечает на вопрос: как конкурировать?

Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ наиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям фирмы?

Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?

Какими должны быть стратегии продвижения, товарная, ценовая и т.д.?

Какие ресурсы и сферы деятельности необходимо вовлечь в реализацию стратегии? Важной проблемой при оценке и выборе стратегических альтернатив в первом случае является сбалансированность портфеля бизнесов фирмы, во втором - координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели фирмы.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи сложно формализуемы, а оценка неопределенностей и риска затруднительна.

В реальной жизни варианты стратегии фирмы, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению.

В целом у каждой фирмы существует множество стратегических альтернатив, выбор которых является непростой задачей. Возможные критерии выбора можно объединить в пять групп (рис. 2.1), отметив их противоречивость. Противоречия возникают между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА

Отклик на возможности/угрозы внешней среды.

Вовлечение конкурентных преимуществ фирмы

- использование своих сильных сторон, слабых сторон конкурентов;

-нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов

•Соответствие целям предприятия

-достижение заданных долгосрочных показателей;

-совместимость с миссией.

•Выполнимость стратегии

требуются только имеющиеся ресурсы?

совместимость с внутренней организацией и культурой фирмы

•Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия

способствовать портфельному балансу;

учет выполнимости;

-использовать синергизм.

Стратегический анализ, а также разработка и оценка стратегических альтернатив является важным этапом стратегического планирования.

2.3 Годовое планирование

2.3.1 Задачи ассортиментного планирования

Важнейшими задачами годового планирования являются определение ассортимента и программы выпуска продукции, в том числе новой продукции.

Многообразие видов и марок выпускаемой продукции существенно усложняет проблемы внутрифирменного планирования, так как весьма важной задачей становится формирование эффективного, сбалансированного ассортимента выпускаемой продукции.

Ассортимент (ассортиментная группа, товарная (продуктовая) линия) - группа товаров в некоторой товарной категории, обычно с одним наимено- ванием для облегчения идентификации (например, телевизоры в категории бытовой техники). Совокупность всех ассортиментных групп товаров и отдельных товарных единиц, предлагаемых конкретным продавцом, называется товарной номенклатурой (товар-микс).

Номенклатура (товарный ассортимент, товар-микс) - совокупность всех товаров, маркетингом которых занимается фирма.

С позиций внутрифирменного планирования речь идет о формировании товарного ассортимента выпускаемой продукции, или продуктовой программы фирмы. Будем считать понятия «товарный ассортимент», «продуктовый ряд (ассортимент)», «номенклатура» синонимами. Классификация товарного ассортимента фирмы приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика уровней товарного ассортимента

Характеристики товарного ассортимента фирмы (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Графическая характеристика ассортимента

Широта ассортимента - общее количество ассортиментных групп и отдельных товаров в товарном предложении (продуктовой программе) фирмы.

Глубина ассортимента - количество вариантов исполнения каждого товара в конкретной группе. Этот показатель характеризует степень дифференциации продукции.

Насыщенность - это общее число составляющих товаров в каждой товарной группе.

Связность (гармоничность) ассортимента - степень сходства между товарами разных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, условий производства, каналов распределения и иных показа- телей. Этот показатель характеризует тип диверсификации фирмы: является ли она связанной или конгломератной.

Возможно два подхода к формированию ассортиментной политики фирмы: производственный - ассортимент определяется исходя из имеющегося производственного потенциала фирмы; рыночный (маркетинговый) - ориентирован на достижение соответствия между структурой выпускаемой продукции и потребностями рынка.

Базовые стратегии в области ассортимента: наращивание и насыщение ассортимента, прекращение выпуска некоторых продуктов.

Наращивание (увеличение широты) ассортимента за счет освоение новой для фирмы продукции происходит при диверсификации производства, когда фирма выходит за пределы выпускаемой ранее номенклатуры продукции (организация производства сыров в компании Вимм-Билль-Данн).

Насыщение ассортимента (товарная дифференциация) происходит путем добавления модификаций продукции. Это может быть функциональная модификация (добавление новых потребительских свойств в продукцию - калькулятор в сотовом телефоне), маркетинговая модификация (новая упаковка, новые торговые марки), либо их комбинация.

Пересмотр структуры товарного ассортимента направлен на увеличение объема продаж за счет освоения новых сегментов рынка, ликвидации пробелов ассортимента и представления на рынке уникального товарного предложения.

Проблемы планирования товарного ассортимента связаны с тем, что при многообразии товаров фирмы они начинают конкурировать друг с другом, подрывая сбыт, затрудняя потребителям выбор.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6