Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием
Задача определения товарного ассортимента фирмы (что
производить или продавать?) является задачей стратегического планирования,
решаемой на уровне фирмы и ее бизнес-единиц. Затем задача конкретизируется в
продуктовой программе фирмы как задаче тактического планирования (в каком
объеме производить или продавать?). Естественно, различаются и методы решения
данных задач.
Методы определения ассортимента выпускаемой продукции
слабо формализуемы, многое зависит от интуиции руководителей, гибкости
производства, доступа к финансовым и иным ресурсам, возможностей входа на рынок
и других факторов. Принимаемые решения основываются на стратегическом видении
развития фирмы, анализе жизненного цикла продукции, портфельном анализе
стратегических бизнес-единиц фирмы. В западных фирмах данные проблемы чаще
всего рассматриваются как инвестиционные (проект освоения новой продукции,
покупки или продажи нового подразделения).
Расчет продуктовой программы фирмы может быть
формализован в виде моделей имитационного типа, учитывающих ограничения
внутреннего типа (производственные/складские мощности, материальные и трудовые
ресурсы, оборотные средства), так и внешние рыночные ограничения (емкость и
доля рынка, состояние конкуренции, эластичность спроса от цены и т.д.).
Цели ассортиментного планирования (критерии формирования
ассортимента) могут быть различными, зачастую противоречивыми:
максимизация доли рынка за счет снижения цены,
максимизации потребительской ценности товара; минимизации издержек реализации;
максимизация валовой прибыли фирмы за счет максимизации
выручки; минимизации издержек реализации; максимизации уровня рентабельности и
т.д.
Отталкиваясь от поставленных целей, необходимо
сформировать желаемый ассортимент продукции фирмы, решив задачу выбора при
определенных внешних и внутренних ограничениях.
Внешние (рыночные) ограничения: позиция товара на рынке;
стадия жизненного цикла; уровень конкуренции; предпочтения потребителей;
воспринимаемое потребителями количество разновидностей товара (излишнее
многообразие затрудняет выбор); связи между товарами на рынке.
Внутренние ограничения: ресурсы фирмы (производственные и
складские мощности, персонал, оборотные средства и т.д.); связи между
продуктами (сбалансированность портфеля); издержки и рентабельность продуктов.
Сложности формализации и учета разнообразных
количественных и качественных (маркетинговых) ограничений при формировании
ассортимента продукции фирмы приводят к тому, что корректно будет говорить о
неком компромиссном решении в области ассортиментной политики, о рациональ-ном,
но не обязательно оптимальном ассортименте.
Итак, основные задачи ассортиментного планирования:
определение рациональной структуры ассортимента (что?) и определение
оптимального объема продаж продукции в соответствии с выбранной структурой
(сколько производить или продавать?).
2.3.2 Формирование продуктовой программы
Основной задачей годового планирования является
определение продуктовой программы (плана) фирмы на год в агрегированном виде с
квартальной или месячной разбивкой без календарной привязки к срокам
изготовления.
Продуктовая программа фирмы (основной план производства
-Master Production Schedule) - это годовой план производства продукции и
использования ресурсов, который устанавливает объем и сроки поставки продукции
по всему ассортименту.
При производственной ориентации управления фирмой во
главу угла ставится план производства и план сбыта, при маркетинговой
ориентации -продуктовая программа, сформированная на основе прогноза продаж, и
план маркетинга.
Сложная проблема - оценка успешности продукта с позиций
фирмы и рынка, или дилемма «производительность - разнообразие». С одной
стороны, фирме экономически не выгодно работать с большим ассортиментом
продукции (требуются дополнительные площади, растут запасы материалов и готовой
продукции, издержки производства и пр.). Но с другой - узкий ас- сортимент не
всегда может обеспечить долгосрочный успех фирмы на конкурентном рынке.
Основные шаги формирования продуктовой программы фирмы:
Внутренний анализ продукции фирмы, в том числе
ABC-анализ, направленный на ранжирование продукции и выявление
товаров-аутсайдеров. Такой анализ может проводиться по отдельным продуктам
и/или по ассортиментным группам. Используется несколько критериев.
Анализ выявленных групп продукции на основе внешней
информации: степень новизны товаров-аутсайдеров, их связь с другими товарами.
Возможно проведение сегментации потребителей, направленной на выявления
соответствия ассортимента и атрибутов (характеристик) товаров требованиям
потребительских сегментов. Сегментация потребителей и оценка значимости
атрибутов товара для потребителей позволяет понять, стоит ли отказываться от
товаров, которые попали в группу С.
Принятие управленческих решений относительно ассортимента
продукции. Возможные решения: отказ от работы с продуктом группы С, замена его
новым продуктом, расширение ассортимента и т.д.
Прогнозирование продаж запланированного ассортимента
продукции и расчет объемов производства продукции (формирование продуктовой
программы).
Решение задачи оптимизации ассортимента на основе,
например, методов линейного программирования возможно, когда спрос известен и
является детерминированной величиной. Но и в этом случае производственные и
маркетинговые потребности должны быть взаимоувязаны.
Количественная задача определения объемов производства и
продажи продукции фирмы допускает несколько постановок. Наиболее известна
задача производственного планирования лауреата Нобелевской премии академика
Л.В. Канторовича, которая изначально имела производственную направленность:
необходимо было обеспечить производство определенной продукции при оптимальном
использовании ресурсов предприятия. В рыночных условиях задача изменилась: план
производства формируется на основе прогноз продаж продукции фирмы (в идеальном
случае - на основе функции спроса).
Ограничения на ресурсы:
A×X=Z
a11x1 + a12x2 + … + a1JxJ ≤ z1
a21x1 + a22x2 + … +
a2JxJ ≤ z2
…
aM1x1 + aM2x2 + … + aMJxJ ≤ zM
X ≥ 0
Здесь j = 1- индекс продаваемого продукта, m = 1, … М –
индекс ресурсов;
Xj - объем продаж j-oro товара;
Cj - цена j-oro товара;
Р,(х) - функция спроса на товар j;
А - матрица расходов ресурсов, т.е. amj - количество
m-ого ресурса, затрачиваемого при реализации единицы j-ой продукции;
Z - вектор запасов ресурсов.
Не существует единого подхода к формированию продуктовой
программы фирмы, все подходы базируются на сопоставлении факторов внешней и
внутренней среды фирмы, а различия заключаются в наборе факторов и критериях их
оценки исходя из сложившейся ситуации. При этом определяющим фактором
становится оценка потребностей рынка (достижение соответствия структуры выпуска
структуре спроса) в формировании ассортиментной политики и продуктовой
программы наряду с экономистами должны участвовать маркетологи.
2.3.3 Годовой (тактический) план фирмы
В настоящее время в нашей стране отсутствует устоявшееся
название плана данного уровня, для его обозначения используются разные термины:
годовой план, тактический план, план развития фирмы на текущий год, годовой
план развития, бизнес-план, совокупный (агрегатный) план, бюджет.
В советской экономике такой план назывался
техпромфинпланом, или планом экономического и социального развития предприятия.
Типовая методика разработки техпромфинплана предприятия, составленная Госпланом
СССР, определяла техпромфинплан как «развернутую программу всей
производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива
предприятия, направленную на выполнение заданий пятилетнего плана при наиболее
полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и
природных ресурсов». Техпромфинплан содержал 12 разделов и 56 типовых форм,
основные разделы перечислены ниже:
План производства и реализации продукции.
План технического и организационного развития (план
оргтехмеро-приятий).
План повышения эффективности производства.
План капитального строительства.
План материально-технического обеспечения.
План по труду и заработной плате.
План по себестоимости, прибыли и рентабельности
производства.
Финансовый план
9.План по фондам экономического стимулирования. 10.План
социального развития предприятия.
11 .План внешнеэкономической деятельности.
12.План по обеспечению природоохранных мероприятий. Мы
будем использовать в дальнейшем термин «тактический план фирмы».
Тактический план (по аналогии с техпромфинпланом
предприятия) -это совокупность увязанных между собой функциональных планов и
проектов, направленных на достижение стратегических целей фирмы.
Словарь иностранных слов определяет тактику как «приемы,
способы достижения поставленной цели», поэтому тактическое планирование
является планированием достижения целей. Главные решения связаны с распределением
ресурсов, с ответом на вопрос как обеспечить реализацию поставленных перед
фирмой целей.
В рамках тактического планирования определяется программа
производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, а также
необходимые для этого мероприятия (операции) в функциональных сферах. Схема
планирования на фирме с функциональной организацией приведена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Система тактического планирования на фирме с
функциональной организацией
На фирмах с продуктовой или региональной организационной
структурой к перечисленным планам добавляются планы по штабным функциям, а
также планы мероприятий на уровне отдельных продуктовых или региональных
отделений.
Важно: в процессе тактического планирования
рассматриваются не только регулярно повторяющиеся мероприятия, но и отдельные
проекты: проекты освоения новой продукции, новых технологий и т.д.
Ранее отмечено, что тактическое планирование - это чаще
всего годовое планирование с последующей разбивкой на более короткие периоды
времени, привязанное к законодательно установленным формам и срокам
бухгалтерской и статистической отчетности.
Решения, принимаемые на уровне тактического планирования,
являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками [Хан,
с. 58]:
- влияют на величину активов и показатели успеха фирмы;
- требуют ответственности подразделений и отделов фирмы;
- могут приниматься на верхнем, среднем и нижнем уровне
управления;
- действуют в краткосрочной перспективе и принимаются
относительно часто;
- должны приниматься с учетом видения и стратегических
целей фирмы, ее корпоративной культуры, а также возможных субкультур отдельных подразделений.
В процессе тактического планирования осуществляется поиск
эффективных решений по реализации принятой стратегии фирмы {планирование
основных процессов и ресурсов) при заданных внешних и внутренних ограничениях.
Ограничениями могут быть сроки поставок, совокупный спрос на продукцию,
имеющиеся производственные мощности и доступные ресурсы и пр.
Управляемыми переменными в процессе тактического
планирования являются:
персонал и его рабочее время - при определенных условиях
фирма может изменять численность работников или совокупный фонд рабочего
времени;
запасы сырья, материалов и готовой продукции;
загрузка собственного оборудования и возможность
использования субподрядчиков.
Выделяют три основных, «чистых» стратегий тактического
планирования, хотя в хозяйственной практике наблюдается их сочетание [Мескон,
Альберт, Хедоури, с. 623].
Стратегия постоянного объема производства при постоянной
численности персонала предусматривает постоянный выпуск продукции независимо от
колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска
компенсируется путем варьирования запасом готовой продукции или портфелем
отложенных заказов. Такой принцип используется в капиталоемких производствах с
низкими затратами на хранение продукции (система водоснабжения), в сфере услуг,
где можно создать портфель отложенных заказов.
Стратегия переменного объема выпуска при постоянной
численности персонала используется в трудоемких отраслях, где требуется
высококвалифицированный персонал, а поддержание запасов или портфеля отложенных
заказов невозможно, либо обходится весьма дорого. Соответствие между спросом и
предложением в этом случае регулируется путем организации сверхурочных работ
или неполной рабочей недели, а также использованием субподрядчиков.
Стратегия переменного объема выпуска при переменной
численности персонала используется, как правило, в отраслях с сезонными
колебаниями.
Задачами тактического планирования являются:
планирование продуктовой программы фирмы;
определение потребности в основных ресурсах:
производственные фонды, материальные, трудовые, финансовые, информационные
ресурсы;
планирование эффективности деятельности фирмы: снижение
издержек за счет роста производительности труда, рационального использования
ресурсов и т.д.;
планирование мероприятий по повышению
конкурентоспособности продукции фирмы: управление качеством, обновление и
модификация продукции, разнообразие условий поставок и т.д.;
обеспечение «качества жизни» персонала фирмы:
планирование численности персонала, условий и оплаты труда, профессионального
роста и развития и т.д.;
обеспечение развития имущественного комплекса фирмы и
т.д.
В основе тактического планирования лежат нормативная база
фирмы и система планово-экономических показателей, которые охватывают все
стороны деятельности фирмы и на основе которых организуется управление ею.
Система этих показателей и методы их расчета подробно рассматриваются в курсе
«Экономика фирмы».
В рыночных условиях фирмы не обязаны придерживаться
жестко заданной структуры тактического плана, количество и формат
разрабатываемых разделов плана определяется ими самостоятельно, при этом
желательно учитывать установленные государством формы статистической и
финансовой отчетности.
В мировой практике фирмы обычно разрабатывают следующие
разделы плана:
план маркетинга и сбыта продукции в различных разрезах;
производственная (продуктовая) программа;
планирование потребности в персонале;
инвестиционное планирование;
планирование выручки и издержек;
финансовый план.
Учитывая сложившийся в нашей стране опыт планирования,
можно рекомендовать фирмам использовать структуру техпромфинплана (его базовые
разделы) в качестве основы тактического планирования, адаптируя ее к своим
особенностям. При этом для разных разделов тактического плана могут быть использованы
различные форматы планов (см. табл. 2.3). Сложнейшей задачей тактического
планирования является задача увязки и согласования различных разделов плана,
при этом могут быть использованы разные методы и подходы: интуитивный метод,
метод балансовой увязки разделов плана, методы многовариантных расчетов с
использованием электронных таблиц, методы линейного программирования и более
сложные математические модели.
Нормативная база включает: технические расходные нормы -
предельно-допустимые затраты ресурсов на единицу продукции (нормы расходов
сырья, материалов, топлива, энергии и нормы времени на единицу продукции
(работы)); нормативы по использованию оборудования, рабочего времени и
организации производства; нормативы, применяемые в календарном планировании.
Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика различных форм
планирования
Формы планов Параметры
|
Бизнес-план (инвестиционный проект)
|
План маркетинга
|
Бюджет (финансовое планирование)
|
Уровень планирования
|
Стратегический
|
Тактический
|
Тактический
|
Объект планирования
|
Проект с высоким уровнем риска
|
Товарная группа, стратегическая бизнес-единица
|
В целом процессы и подразделения фирмы
|
Степень детализации
|
Низкая - агрегированные расчеты (прогнозы)
|
Детализация на уровне товарных групп и рыночных
сегментов
|
Детализация на уровне основных процессов и структурных
подразделений
|
Сферы деятельности
|
Комплексный охват разных сфер: маркетинг, производство,
персонал, финансы
|
Маркетинг и сбыт
|
Финансовые потоки фирмы
|
Реализация тактического плана предполагает разработку
более детальных оперативных (оперативно-календарных) планов, включающих
календарное расписание выполнения запланированных работ.
2.4 Оперативное планирование (производственная логистика)
2.4.1 Типы производств и специфика задач оперативного
планирования
Оперативное планирование - планирование, направленное на
обеспечение выполнения заданий и показателей, определенных на этапе
тактического планирования.
Оперативное планирование осуществляется путем разработки
программы изготовления продукции на короткие промежутки времени: месяц и меньше
(декада, неделя, сутки, часы) при непрерывном контроле и регулировании ее
выполнения. Это завершающая стадия ВФП, на которой формируется
производственно-технологическое расписание выполнения работ и организуется
контроль его выполнения. Оперативное планирование часто называют
оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП призвано обеспечить
синхронизацию производственного процесса во времени и пространстве, его
гибкость и непрерывность. Основой оперативного планирования производства
является планирование потоков (информации, материалов, финансов), поэтому в
литературе часто говорят о логистической системе оперативного планирования. В
конкурентной экономике стабильность потока и синхронность операций являются
такими же важными условиями деятельности фирмы, как и быстрая реакция на
требования рынка.
Задачи ОКП - обеспечение:
ритмичной работы всех подразделений фирмы по единому
графику и равномерности выпуска продукции;
максимальной непрерывности производственного процесса и
управления;
соответствия оперативного планирования типу и характеру
производства.
Организация оперативного планирования сильно зависит от
типа производства.
Тип производства - совокупность взаимосвязанных факторов,
характеризующих степень специализации фирмы, масштабы производства,
номенклатуру выпускаемых изделий, размеры и повторяемость их выпуска.
Тип производства соответствует характеру связей
технологических операций (поточное производство или дискретное) и размерам
партии готовых изделий. Выделяют 4 типа производств: единичное, серийное,
массовое и непрерывное (табл. 2.4).
Таблица 2.4 . Характеристика единичного и массового типов
производств
Параметры
|
Тип производства
|
|
Единичное
|
Массовое
|
Масштаб производства
|
Отдельные экземпляры для известных заказчиков
|
Значительные объемы выпуска однородных изделий
|
Номенклатура продукции
|
Широкая, неустойчивая
|
Крайне узкая, редко изменяющаяся
|
Оборудование
|
Универсальное
|
Высокоспециализированное, конвейерное производство
|
Гибкость производства
|
Максимальная
|
Минимальная
|
Специализация кадров
|
Широкая, высокая квалификация. Много ручных сборочных и
доводочных операций
|
Узкая специализация
|
Специализация рабочих мест
|
Технологическая - рабочие места не имеют постоянно
закрепленных операций
|
Предметная - рабочие места загружены выполнением одной и
той же операции
|
Степень разработки технологического процесса
|
Укрупненный техпроцесс, уточняемый в цехе (маршрутная
технология)
|
Наибольшая степень детализации (пооперационная
технология)
|
Оперативное планирование
|
Децентрализованное
|
Централизованное
|
Объект планирования
|
Заказ
|
Отдельные операции
|
Связь с рынком
|
Предварительная (заказ)
|
Обратная
|
Примеры производств
|
Турбины, генераторы, суда, уникальные станки и т.д.
|
Автомобили, бытовая техника, продукты питания и т.д.
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|