Выбор оптимальной организационной структуры управления
Исполнители
Рисунок 5 Функциональная структура управления [1, с.
98].
В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей
принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается
выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за
непосредственное решение управленческих задач (рис.1.3.3.).
В основе этой структуры лежит регламентация
линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают
линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к
нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим
подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления
наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование
действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному
производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую
конкуренцию. Они обладают достоинствами как
линейных, так и функциональных.
Недостатки линейно-функциональной
структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и
реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда
способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении
только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений.
Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач
возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем
уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на
средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно
исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38]
Исполнители Исполнители
Рисунок 6 Линейно-функциональная структура
управления [7, с. 48]
При
дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется
линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]
Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления
также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда,
однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных
служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в
соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c. 113]
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он
не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного
органа, готовящего проекты решений.
Исполнители Исполнители
Рисунок 7 Линейно-штабная структура
управления [7, с. 48]
Такая структура благодаря объединению
функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает
оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она
практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить
линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства линейно-штабной структуры
управления заключаются в значительном повышении эффективности использования
управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной
структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой
продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные
затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и
выработки решений.
Линейно-штабная структура
управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий,
оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]
Дивизиональная организационная структура. Особенно
явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с
широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и
технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на
новейшие потребительские товары (рисунок 1.3.5).
Рисунок 8. Дивизионная структура управления [8, с. 114].
Разделение функций теперь не ограничивается
только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных
предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на
производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и
реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой
структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и
даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные
структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от
руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут
разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов
продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые
отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры.
Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права
распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а
сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями.
Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней,
одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность
быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые
потребности.
Но дивизиональные структуры, как и
функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился
процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы
могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять
положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей
положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть
трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений.
Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате
воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения
единым целям и задачам.
1.4.
Виды
органических структур управления организацией
Первая из этой группы – это матричная структура
управления (рисунок 1.4.1).
По вертикали По
горизантали
Рисунок 9 Матричная
структура управления [4, с. 113]
В матричной структуре совмещается два вида структур:
линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится
управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и
др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление
программами, проектами, темами.
При определении горизонтальных связей назначается
руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный
исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется
специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где
объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы.
Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как
будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом матричная структура управления дополнила
линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это
создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и
проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой
инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные
структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших
технологических процессов и более производительного оборудования. [1, c. 100]
Достоинствами матричной структуры являются
значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации
при постановке и решении новых задач. [5, с. 41]
Матричные, как и другие организационные структуры,
также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко
поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется
групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут
иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в
ходе работ. [6, c. 101]
Проектные оргструктуры управления применяются в организациях,
занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе
управления. Как правило, такая система имеет несколько
меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций,
формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ,
координацию действий исполнителей.
Формой реализации проектной оргструктуры
управления является создание специального подразделения, работающего в течение
времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например,
освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры
управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет
ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств,
материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции
управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их
выполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой
гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет
одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ
по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из
руководителей проектов. [8, c. 115-116]
Бригадная оргструктура управления представляет
собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит
из менеджеров и специалистов-исполнителей.
Принципами образования бригадных структур являются следующие:
автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады,
самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации
деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей
бюрократического типа на гибкие.
Образованную в соответствии с этими принципами
бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в
соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя
взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на
запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.
В состав каждой такой бригады должны включаться
специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость
управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система
мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически
выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а
оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.
Иерархия построения бригадной оргструктуры
предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации.
За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное)
направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад
определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть
им равным, и т.д.
Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных
хозрасчетных единиц (подразделений).
Преимуществами бригадной оргструктуры управления
являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов,
связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства;
ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с
конкурентами за рынки.
Целевая организационная структура управления
представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать
в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях
профессионального образования существует проблема межорганизационной
кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования,
интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]
Соотносительные
характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.
2.
АНАЛИЗ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ЧЕРМЕТРЕМОНТ»
2.1.
Характеристика объекта исследования
Полное название - открытое акционерное общество
«Черметремонт»
Адрес - 223017, пос.Гатово, Минский район,
Республика Беларусь р/с 3012000380019 в ф-ле ОАО «БелПромстройбанк» по Минской
области, код 331 УНН 600068756 ОКПО 04775399 тел. 503-42-27, 503-41-77
Организационно-правовая форма - открытое
акционерное общество.
Форма собственности — частная с долей собственности
государства в имуществе.
История предприятия начинается с 1 января 1981
года - момента его создания, в составе которого были 4 управления (Ярославль,
Рязань, Волгоград, Краснодар) и 5 хозрасчетных участков (Казань, Куйбышев,
Воронеж, Рига, Рустави).
С 1994 года предприятие преобразовано в
акционерное общество открытого типа. Основными видами деятельности ОАО «Черметремонт»
являются: ремонт технологического оборудования предприятий «Втормет»:
изготовление песта нестандартизировашюго оборудования и металлоконструкций для
различных отраслей промышленности Республики Беларусь; реставрация и ремонт
крупногабаритных деталей; ремонт и изготовление запасных частей к крановому
оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой
гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ.
По прежнему остается актуальной деятельность предприятия по ремонту
гидравлических кран-манипуляторов, используемых в лесной и других отраслях
промышленности.
Продукция, выпускаемая предприятием,
является специфичной. Выпуск ее требует:
·
наличие
лицензий Проматомнадзора;
·
высокой
квалификации инженеров и рабочих различных
специальностей
(гидравликов, электросварщиков, станочников);
·
наличия
оборудования, позволяющего обрабатывать
крупногабаритные
детали;
·
наличия
оборудования высокой точности;
Страницы: 1, 2, 3, 4
|