Задачи стратегического менеджмента

Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.

Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий.

От миссии к стратегическому видению.

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.

Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.

Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.

Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.

Имидж компании через пять лет.

Будущее компании.

Творческий подход к формированию стратегического видения.

Творческий подход к разработке стратегического видения означает способность нестандартно подойти к подготовке компании к будущему.

При выборе пути развития творческий подход абсолютно необходим2. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель-рынок-технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.

Стратегическое видение - это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех.

Два момента стратегических перемен в развитии Intel

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10% -ным снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации.

Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей).

Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл.

Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером в производстве продукции для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.

Изложение стратегического видения.

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи".

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Большинство людей непременно откликнутся на призыв достичь выдающихся целей и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании.

Преодоление сопротивления новому видению.

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое стратегическое видение, потому что из-за непонимания или неприятия нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход компании на новый курс. Поэтому сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новый курс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет поддержки на всех уровнях компании.

Стратегическое видение компании в письменном виде.

Во многих компаниях высшее руководство излагает стратегическое видение в письменном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения.

Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

Стратегическое видение снижает риск случайных решений.

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.

На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

2.2 Задача вторая - постановка целей

Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее".

Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Какими должны быть цели компании?

Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат'. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Примеры корпоративных целей Citigroup - стратегическая цель

Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

General Electric - стратегические цели

Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's - стратегическая цель

Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch - стратегические и финансовые цели

Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

Завоевать 50% американского рынка пива.

Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.

Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять вое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications - стратегические цели

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний)

Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой аркой в своей категории.

Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-технологиями услуги.

Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola - финансовые цели

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

Достичь дохода по акциям на уровне 20%.

Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

Поддержать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

Удержать показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% и при возможности снизить.

Выделять 25-35% чистого дохода на выплату дивидендов.

Совершать приобретения, которые могли бы дополнить текущую деятельность наших подразделений и повысить общий доход.

Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соответствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web - сайты.

Приоритетные цели

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом - лидером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выполнение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, - проекта, который значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли компания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, рискованны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в будущем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем - постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегическое намерение.

Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании - достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании - лидерство в инновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стратегические цели и добивались их, несмотря ни на что.

Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрасли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими целями, превышающими текущие возможности, - более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.

Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил ради достижения цели.

Об амбициозности поставленных целей.

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.

На начальном этапе цели, чтобы стимулировать компанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшение производительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незначительного улучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки) Достижение финансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализации выбранной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальной достаточности неприемлем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы не только доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но и улучшать положение компании относительно ее ближайших конкурентов. В идеале цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала компании.

С другой стороны, можно ставить завышенные цели, даже нереальные с точки зрения некоторых сотрудников компании. Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прилагает компания, тем эффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат.

Сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности.

Постановка целей на всех уровнях организации.

Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в целом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стратегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5