Законы и модели организационного поведения

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке "Ешь — потей, работай — мерзни" (ее аналоги: "Работа — не волк, в лес не убежит", "Где бы ни работать, лишь бы не работать" и т. д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе "руководитель — подчиненный" существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные нами принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника и конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность. В закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

7. СЛУЖЕБНАЯ КАРЬЕРА

Служебную карьеру необходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людей в организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и по результатам этого поведения для организации в целом. Являясь элементом или формой вертикальной мобильности, служебная карьера представляет собой самый яркий пример целерационального действия. Одновременно служебная карьера — мощный рычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителя нужного ему результата.

Карьера— это: 1) индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; 2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе).

По сути, карьера представляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; поступательное продвижение по служебной лестнице в рамках организационной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех его карьеры.

Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, соответствующие самооценке;

• выполнять работу или занимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;

• иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

• иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;

• иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

В карьере работника можно выделить несколько этапов:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье.

Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения, как правило, длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период удовлетворению потребности в безопасности уделяется гораздо меньше внимания, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций и облигаций).

Этап завершения приходится на период от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных ее этапах. С этой целью в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой проводятся специальные исследования.

8. КОНФЛИКТНАЯ ВЕРТИКАЛЬ

Выше мы уже упоминали о существовании т.н. конфликтной вертикали. Суть этого явления состоит в следующем: поскольку конкуренция за обладание вакансией нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том же направлении.

Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продолжительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются.

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти подходы к эффективной организации опирались в большой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею "конструктивного конфликта", признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфликтов: "доминирование" — победу одной стороны над другой; "компромисс" — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; "интеграцию" — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и могут иметь конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация распадается на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие подобного конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально полному выполнению планов, реализации стратегий, проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько причин:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно нарушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей области специализации;

3) различия в целях. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

Можно выделить пять уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности. Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностныи конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходами конфликта, восприятием важности его источника.

Внутриличностныи конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, представлений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации дискомфорта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных "интерес к себе" и "интерес к другим".

Стиль, предполагающий уклонение от конфликта (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими в целях разрешения конфликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтральную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства.

В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны.

Это стиль типа "выигрыш — проигрыш". Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивидуальных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Сотруднический стиль (отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками, Они:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческого решения;

• проявляют доверие и откровенность в отношении других;

• признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта, все его участники берут на себя обязательства в рамках общего решения;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

• полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственного сильного интереса. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную на развитие у других ориентации на кооперацию во имя разрешения межличностного конфликта.

Стиль компромисса заключается в поведении, умеренно учитывающем интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильном управлении ими не выигрывает ни одна из групп. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуального участника в отдельности.

Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести границу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организации в целом, а также по поводу того, как формально распределена власть в организации.

Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура.

Горизонтальный конфликт — вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя. В среднем на разрешение различного рода конфликтов руководители тратят около 20% своего рабочего времени.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1)                Гладышев А. Г. Основы социального управления. – М.: Высшая школа, 2009.

2)                Доблаев В. Л. Теория организаций. – М., 2005.

3)                Здравомыслов А. Г. Социология конфликтов. – М., 2005.

4)                Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. – М., 2007.

5)                Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М., 2009.

6)                Ромашов О. В. Социология и психология управления. – М., 2007.

7)                Смелзер Н. Социология. – М.: Феникс-пресс, 2008.

Страницы: 1, 2, 3