Заохочення працівників як метод управління персоналом

Заохочення працівників як метод управління персоналом

Міністерство освіти і науки України

Кам`янець – Подільський національний університет ім. Івана Огієнка

Економічний факультет

Курсова робота

з дисципліни: «Економіка праці і соціально-трудові відносини»

на тему: «Заохочення працівників як метод управління персоналом»

Кам`янець – Подільський

2010

ЗМІСТ

Вступ

Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом

1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі

1.2 Методи управління персоналом

1.3 Стилі управління

1.4 Теорії управління персоналом

Розділ ІІ Практичне значення заохочення працівників як методу управління

2.1 Поняття і види заохочення

2.2 Поняття мотивації як одного з видів заохочення

Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективності заохочення персоналу як методу управління персоналом

3.1 Нестандартна мотивація – як один із механізмів підвищення ефективності діяльності персоналу

3.2 Як краще заохочувати працівників

Висновки і пропозиції

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах соціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективне використання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежить підйом вітчизняної економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян, призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку, скорочення бюджету і ВВП. Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми є мотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства.

Проблему здійснення мотиваційної діяльності на підприємствах розглядали у своїх роботах такі вчені-економісти: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Емерсон, Е. Мейо; всесвітньо відомі автори теорій мотивації – А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Оучи, В. Врум, С. Адамс, а також зарубіжні та вітчизняні вчені – А. Афонін, Д. Богиня, В. Гриньова, М. Дороніна, Г. Дмитренко, А. Єгоршин, А. Колот, О. Новікова, В. Онікієнко, Г. Цехановецький.

Однак у процесі інноваційно-структурної перебудови економіки України змінюються потреби, цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, що стосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потреб персоналу, які переважають у певний момент, ціннісних орієнтацій у сфері праці, змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їхнього розвитку і впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішеними залишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливу на персонал, розробки і впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючих систем, які встановлюють тісний зв'язок між оплатою праці робітника й ефективністю його діяльності, кваліфікацією, діловими якостями, особистою ініціативою та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб і дозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, що веде до досягнення високих виробничих результатів.

Мета і завдання дослідження. Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування підходів до ефективного стимулювання працівників підприємств на основі комплексної оцінки результатів їхньої праці. Поставлена мета вимагала вирішення в ході виконання роботи наступних завдань:

визначення сутності та змісту мотивації праці на основі аналізу й узагальнення існуючих мотиваційних теорій, теоретичних і практичних підходів;

узагальнення сучасних методів матеріального і нематеріального стиму-лювання трудової активності як важливого фактора мотивації праці;

обгунтування заохочення працівників як методу управління персоналом;

обґрунтування матеріальних стимулів у системі факторів, що спонукають працівників до результативної праці, їхніх можливостей стимулювати активізацію трудової діяльності;

Об'єктом дослідження є процес заохочення працівників як метод управління персоналом.

Предмет дослідження – теоретичні та методичні підходи з організації прийняття практичних рішень щодо заохочення праці персоналу підприємства.

Методи дослідження: глибокий аналіз літературних джерел по даній темі, метод аналізу і синтезу, аналітичний метод і метод абстрагування.

Розділ І Теоретичні аспекти управління персоналом

1.1 Управління персоналом в сучасній ретроспективі

Менеджер по персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.[6, с.290]

Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.

Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем.

Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів. [1, с.241]

Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.

Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним.

Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. :

·                   доктрина наукової організації праці;

·                   доктрина людських відносин;

·                   доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;

·                   доктрина командного менеджменту.

Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб.

1.2           Методи управління персоналом

Механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості й до визначеного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.

Принципи, що тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об’єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.

Метод управління — це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.[7, с.40]

Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об’єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні — і велика кількість конкретних, часткових методів.

Економічні методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб’єкта на об’єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов’язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

Мотивація виконавця. Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті його власного достоїнства (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленні мотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди); задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.

В свої роботі керівник дуже повільно використовує найбільш значущі економічні важелі управління: зарплата робітникам залежить від лише тарифних ставок, від стажу працівника, від його посади, але дуже мало — від саме його праці, її ефективності та результативності. Існуюча система премій призначена для того, щоб скорегувати дуже малі тарифні ставки, а не для заохочення працівників.

Мало уваги приділяє керівник й соціально-психологічним методам управління, віддав їх здійснення своєму заступнику, котрий має здібності до вирішення цього питання.

Не більше уваги він надає й мотивації робітників, бо, чесно кажучи, сам на має її: матеріальний добробут його власної родини здійснюється в кількох магазинах, що належать його дружині, а сам він не раз зазнавався своїм робітникам, що його робота є для нього своєрідним хобі чи навіть засобом „чімсь зайняти себе у житті”.

Остається визначити, що він більш схильний до використання адміністративних методів, але знов ж таки з допомогою свого заступника: саме останній з його розпорядження складає накази, посадові інструкції, сітковий графік тощо.

1.3 Стилі управління

Стиль управління - Це типова манера і спосіб поведінки менеджера. Стилі можуть класифікуватися за різних критеріїв:[3, с.177]

1. Критерій участі виконавців у управлінні.

Найбільше чітко тут розрізняють три стилі:

—    авторитарний (одноосібно менеджер вирішує і наказує — співпрацівники виконують),

—    співпричетний (співробітники беруть участь тією чи іншою мірою в прийнятті рішень),

—    автономний (менеджер відіграє стримуючу роль — співробітники вирішують самі, звичайно більшістю).

Авторитарний стиль управління має різновиду:

—    диктаторський стиль (менеджер усі вирішує сам, співробітники виконують під погрозою санкцій),

—    автократичний (менеджер має у своєму розпорядженні великий апарат влади),

—    бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системи),

—    патріархальний (менеджер має авторитет „глави родини”, співробітники необмежено йому довіряють),

—    прихильний (менеджер використовує свої неповторні особисті якості і має високий авторитет, співробітники тому стежать за його рішеннями).

Співпричетний стиль теж має варіанти:

—    комунікаційний стиль (менеджер утрудняється в ухваленні рішення й інформує співробітників, останні задають питання, висловлюють свої думки, однак зрештою повинні йти вказівкам менеджера),

—    консультативний стиль управління (те ж саме, але рішення приймаються спільно та колегіально),

—    спільне рішення (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі приймають рішення, менеджер зберігає право вето).

З даної класифікації стиль управління належить до співпричетного з акцентом на комунікаційному його варіанті: більш-менш принципові питання обговорюються ним з тими особами, хто має відношення до них, він вислухує різні думки, але рішення приймає сам. [5, с.122]

2. Класифікація стилів управління за переважним критерієм функцій управління:

— управління через інновацію (розробка інновації — як керівне завдання);

—    управління за допомогою завдання мети (на кожнім ієрархічному рівні задають мети, мається напрям в методі її досягнення, обмежений кошторисом і контролем). Переваги: воля реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат. Недоліки: тверда система планування, інтенсивний контроль, відсутність причетності співробітників, витрати на контроль;

—    управління через узгодження мети (це змішана форма управління через завдання мети і через причетність співробітників. Співробітники беруть участь у встановленні цілей). Переваги: узгодження цілей — краща умова їхнього досягнення, орієнтування на мету, а не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, причетність. Недоліки: тверда система планування, витрати часу на узгодження, протиріччя з ієрархічною системою, інтенсифікація контролю;

—    управління через правила рішення;

Страницы: 1, 2, 3