Заохочення працівників як метод управління персоналом

Поняття «мотивація» є предметом дослідження соціології, психології, економіки, педагогіки. Останнім часом його вивчення набуло більшої актуальності, оскільки економічний розвиток примушує шукати нові підходи до управління персоналом.

У цьому сенсі цікавими вбачаються ряд теорій, розроблених західними вченими. За однією з них люди від природи ледачі, уникають роботи, не сприймають змін, їм не можна довіряти, тому у методах управління варто застосовувати стимулювання, контроль, покарання.

Протилежною їй є теорія про те, що люди вільні у виборі своїх дій, можуть працювати самостійно, без контролю, прояв довіри до них збільшує впевненість, зміцнює почуття колективізму, лояльність взаємовідносин, підвищує продуктивність праці. Зазначені позитивні моменти реалізуються шляхом децентралізації і делегування влади, тобто звільнення працівників від зайвого контролю, розширення трудових функцій, що викликає у них прагнення брати на себе відповідальність і задовольняти свої соціальні потреби і потреби у самоповазі.

Однак, найбільш близькою до реального стану речей вбачається теорія, згідно з якою традиційно організовані колективи не відчувають браку творчості чи винахідливості, але їм не вистачає духовних стимулів, дисципліни, відданості справі, віри у нововведення, що є необхідним фактором для підвищення продуктивності праці. За цією теорією ключем до ефективної діяльності є принцип співучасті, який передбачає демократичний стиль керівництва, залучення підлеглих до прийняття рішень, дотримання трьох елементів організаційної культури — довіри, такту, близькості.

З урахуванням вказаних наукових розробок завдання роботодавця полягає у тому, щоб при забезпеченні належної мотивації до праці зосередити увагу на дослідженні особливостей стимулювання роботи з точки зору психологічної структури людини, на виявленні у працюючих внутрішніх спонукань до трудової діяльності — таких як захопленість працею, втіха від неї, збагачення можливостей і змісту роботи. Однак, при цьому не можна забувати, що заінтересоване ставлення людини до праці можливе лише шляхом задоволення її потреб згідно з індивідуальними особливостями, інтелектуальним чи іншим внеском, що є зовнішнім фактором стимулювання працівників.

Важливе значення в управлінні персоналом має забезпечення певної збалансованості факторів зовнішнього і внутрішнього стимулювання. У зв’язку з цим власник або безпосередній керівник має розробляти і використовувати ті механізми, які будуть найкращим чином регулювати поведінку працюючих. До групи зовнішніх факторів, які, у першу чергу, спрямовані на задоволення матеріальних потреб працівника, належать матеріальні стимули: заробітна плата, премії, дивіденди та ін. Вони мають застосовуватись з урахуванням фінансового стану підприємства, професійного, освітнього, вікового стану працюючих та інших факторів.

Система матеріального стимулювання має бути гнучкою та постійно пристосовуватись до реальних потреб працюючих, які можуть полягати у необхідності надання додаткових оплачуваних відпусток, оплаті медичних послуг, дотаціях на транспортні витрати, допомозі при виході на пенсію, підвищенні освітнього рівня та перепідготовці за рахунок підприємства, наданні безпроцентних позичок, продажу товарів за пільговими цінами та ін.

Заходи заохочення нематеріального характеру мають забезпечувати моральне задоволення з урахуванням особистих нахилів працівників, їхніх спрямувань, здібностей, освіти, кваліфікації, культури, статусу.

Вдале поєднання заходів матеріального та морального стимулювання працівників буде сприяти у формуванні мотивів сталої і тривалої дії, які відзначаються глибоким проникненням у внутрішній світ людини і здатністю викликати втіху від самої роботи, від усвідомлення її важливості, захопленості нею. Це має надзвичайно важливе значення для ефективного управління персоналом, оскільки забезпечує найповніші прояви трудової активності працівників.

Адміністрація має своєчасно здійснювати оцінку трудової діяльності працівника і застосовувати заходи матеріального та морального заохочення. Несвоєчасна, необ’єктивна чи неправильна оцінка праці того або іншого працівника не лише знижує його ділову активність, але й негативно позначається на його моральному стані.

Соціологічними дослідженнями встановлено, що постійна увага до працівників та доброзичлива атмосфера можуть підняти продуктивність праці на 300%, схвалення — привести до покращення роботи на 87,8%, а зауваження лише на 11,9%.

Однак, практика показує, що на ряді підприємств заходи дисциплінарного стягнення застосовуються значно частіше, ніж заохочення, що не можна визнати правильним, оскільки на будь-якому підприємстві працівників, які мають потенціал до творчого та добросовісного відношення до праці, завжди більше, ніж порушників трудової дисципліни.

Матеріальні та моральні заохочення необхідно застосовувати в органічній єдності, адже вони не замінюють, а доповнюють один одного. Кожному працівникові необхідно дати зрозуміти, що заохочення за трудову активність — це справедливо.

Таким чином, заохочення є загальним поняттям, що включає у себе схвалення, визнання, позитивну оцінку успіхів у роботі працівників з боку, перш за все, власників підприємств, а також громадських організацій і держави. Його призначення — відмітити, виділити кращі трудові колективи і окремих працівників, що проявили трудову активність, стимулювати правильне і добросовісне виконання робітниками і службовцями своїх трудових обов’язків.

Соціологічні дослідження, які проводились у різний час по всіх регіонах України, показали, що за теперішньої економічної ситуації головне значення у системі оцінки та стимулювання трудової активності працівників має оплата праці, яка розглядається, перш за все, як необхідна умова забезпечення нормальної життєдіяльності людини. Однак, регулююча та стимулююча функції заробітної плати, премії та інших виплат значно послаблюються у тих галузях, регіонах та окремих підприємствах, де вони мають невиправдано низький розмір та ще й виплачуються нерегулярно. За таких умов існуючий рівень матеріальних винагород навіть не забезпечує нормального відтворення робочої сили. Для таких підприємств вкрай необхідно вжити ряд заходів, спрямованих на зменшення витрат виробництва, підвищення продуктивності праці, реструктуризацію системи оплати праці. Ця проблема має загальнодержавне значення, адже для нормального відтворення робочої сили рівень оплати праці у структурі валового внутрішнього продукту має становити не 10–15%, як зараз, а 50–70%.

Практика показала ефективність більш широкого застосування тарифної системи оплати праці, за якої заробітна плата має формуватись під впливом таких постійно діючих чинників, як складність, інтенсивність, відповідальність, умови праці, а розміри премій та інших винагород на основі таких змінних факторів, як ініціативність, старанність, підприємливість, винахідливість та ін.

Щодо відрядної форми оплати праці необхідно зазначити, що у ринкових умовах, які характеризуються високим матеріально-технічним рівнем виробництва, вона не повністю виправдовує себе, оскільки її дія грунтується на жорсткому зв’язку норми часу і розцінки.

Розвиток високотехнологічних галузей, зростання технічної оснащеності підприємств та завершення формування ринкового середовища у нашій державі неминуче призведе до переходу на погодинну форму оплати, яка вже давно є поширеною в найбільш економічно розвинутих країнах.

Розглядаючи питання вибору форм і методів стимулювання працівників, необхідно завжди пам’ятати про психологічний аспект цієї проблеми. Адже різні категорії працівників мають розбіжності у своєму ставленні до тих форм стимулювання, які мають застосовуватись з огляду на рівень кваліфікації, стаж роботи, стать, вік, освітній рівень та інші фактори. Адекватно реагувати на зміни в оцінці своєї праці людина починає лише тоді, коли її власна оцінка буде визначати ці зміни як суттєві. Крім того, стимулююча дія матеріальних виплат спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. В зв’язку з цим достатньо ефективним буде також поєднання різного роду пільг, заходів соціального захисту, забезпечення здійснення потреб працівників у спілкуванні, самореалізації, які будуть гармонійно доповнювати традиційні способи матеріального стимулювання, спрямовувати більшу увагу роботодавця на конкретного працівника. У будь-якому разі це буде справляти позитивний психологічний вплив на працюючого, створювати додаткові мотиви для його трудової активності.

Формуванню належного ставлення до праці сприяють також і ряд нематеріaльних факторів, таких, як зміст праці, співвідношення розумової та інших видів діяльності, умови праці та ін.

Розвиток бізнесу та підприємництва сприяє підвищенню значення таких мотивів, як самостійність, незалежність у роботі, прагнення повністю реалізувати свої здібності та знання, брати участь в управлінні. Внаслідок подальшого реформування економіки, підвищення конкурентоспроможності робочої сили й адаптованості людей до ринкового середовища зростатиме вплив мотивів, пов’язаних зі змістом праці, прагненням до самореалізації та самовдосконалення. Ефективне управління персоналом саме і має полягати у тому, щоб виявляти найбільш впливові мотиви до продуктивної праці, та засобами заохочення підтримувати і розвивати найкращі з них.

Одним з дієвих факторів стимулювання ефективності та якості праці є трудовий стаж. Це узагальнюючий показник внеску працівника у виробництво, який є у той же час підставою для отримання певних пільг та соціальних благ.

Стаж роботи характеризується кількісними та якісними показниками. Якісна сторона трудового стажу пов’язана з трудовою діяльністю виконанням певної роботи за конкретною спеціальністю, на відповідній посаді, на певних умовах. Тобто якісна сторона трудового стажу пов’язана з характером та змістом трудової діяльності.

Кількісна ж сторона вказує на тривалість цієї діяльності у часі. Вона розкривається через такі його риси, як загальна тривалість трудової діяльності як на одному, так і на різних підприємствах, установах, організаціях.

Але до уваги слід приймати не лише кількість, але й якість праці. Праця має бути якісною, високопродуктивною, спрямованою на досягнення поставленої мети. Не завжди більш тривалий стаж забезпечує більш якісну працю. Оскільки основним призначенням стажу роботи є характеристика кількісної сторони трудової діяльності — її тривалості, він не може бути єдиним фактором оцінки праці.

Найбільш ефективним його застосування буде у тому разі, коли рішення про заохочення приймається щодо всіх працівників, які мають певний стаж роботи. Для індивідуальної оцінки ставлення кожного до праці він має використовуватись у поєднанні з іншими факторами, які дозволяють об’єктивно оцінити не лише кількість, але й якість праці кожного.

Оцінюючи трудову активність кожного працівника та приймаючи рішення про його заохочення, необхідно завжди мати на увазі, що на ринку праці найбільш цінними вважаються ті працівники, які працю вважають своєю життєвою потребою, а не лише засобом для отримання матеріальних благ, необхідних для існування, а також для утримання своїх сімей. Лише у праці ці люди можуть розвивати свої духовні та фізичні здібності, почуватись щасливими, стверджувати себе в очах оточуючих. Значну роль у ставленні працівника до взятих на себе зобов’язань відіграють особисті потреби, а також визначені для себе орієнтири, такі як ділова репутація, визнання та належна оцінка його праці керівництвом і колективом, трудовий престиж, честь та гідність, інтереси справи, до якої він причетний. Саме задоволення цих потреб, досягнення поставленої мети стає головним стимулом праці.

Визнання трудових успіхів працівника, покращення думки про нього, довіра до нього з боку роботодавця та трудового колективу як до особи, що взяла на себе певні зобов’язання та досягла необхідних результатів — є потужним імпульсом трудової активності, який за своїм значенням не поступається матеріальному інтересу.

Саме зазначені обставини, що характеризують сучасного працівника, мають стати підставою для широкого застосування роботодавцями засобів заохочення для стимулювання трудової активності працівників, досягнення ними обумовлених у трудовому договорі результатів.

Вони мають широко застосовуватись для персонального заохочення працівника, його позитивної оцінки з боку власника підприємства та трудового колективу, підвищення авторитету працівника та довіри до нього.

Розділ ІІІ Заходи підвищення ефективності заохочення персоналу як методу управління персоналом

3.1 Нестандартна мотивація – як один із механізмів підвищення ефективності діяльності персоналу

Щоб утримати працівників у компанії, керівники катають їх на квадроциклах, поять пивом і дарують швейцарські годинники.

Одна з девелоперських компаній Західної України придбала п’ять квадроциклів. Цей специфічний транспорт знадобився підприємству зовсім не для інспекції будівельних об’єктів. Найініціативнішим працівникам дозволяють протягом двох тижнів їздити на квадроциклах на роботу або подорожувати.

Заохочення персоналу якимось оригінальним способом поряд із загальноприйнятими методами мотивації — грішми, підвищенням по службі або просто похвалою — в українських компаніях стає звичайною практикою.

Використання нестандартних інструментів заохочення стало для українських компаній правилом, а не приємним винятком, у деяких компаніях найуспішнішим за підсумками півріччя працівникам відділу продажу крім грошової премії надається можливість три години пограти в боулінг або більярд. Також таких співробітників щомісяця нагороджують десятьма літрами пива «Фостерс», тижневою путівкою на двох за кордон або швейцарським годинником. Крім того, щасливий продавець протягом шести місяців може не дотримуватися в робочий час ділового дрес-коду і не відповідати на дзвінки начальства після 18.00.

Така винахідливість роботодавців — вимушений крок, щоб утримати персонал українських компаній тільки грішми і бонусами вже практично неможливо, варто конкурентові запропонувати на $200 більше, і працівник піде з роботи.

У компанії «Золоті Ворота» уже традицією стала корпоративна першість з футболу за участю команд, сформованих з працівників усіх бізнес-структур, що входять до корпорації. Гравцям шиють форму на замовлення, на матчі запрошують професійного коментатора і ді-джея для музичного супроводу, словом, захід перетворюється на справжнє шоу. Також улітку крім футбольної першості корпорація «Золоті Ворота» проводить турнір із волейболу, змагання зі стрільби із лука, взимку — чемпіонат із боулінгу.

На спорт роблять ставку і в компанії «МакДональдз Юкрейн». З 1998 року тут проводять конкурс «Усі зірки», переможці якого працюють під час проведення Олімпійських ігор у ресторанах McDonald’s, розташованих в олімпійському селі, й відповідно мають можливість побувати на спортивних змаганнях.

Для тих, хто не цікавиться спортом, МакДональдз проводить міжнародний конкурс вокалу «Голос МакДональдз». Торік він відбувся вдруге. Під час першого етапу всі охочі працівники компанії надсилали організаторам відеозапис пісень у своєму виконанні, після чого компетентне журі, до складу якого входили і професійні музиканти, вибрало трьох переможців. Кожному з них компанія оплатила зйомку професійного кліпу, з яким вони вирушили на міжнародний конкурс «Голос МакДональдз», а також надала можливість взяти участь у фінальній частині кастингу української версії «Фабрики зірок».

Розвиває таланти своїх працівників і компанія «МТС». Згадавши старі добрі традиції радянських конкурсів «Алло, ми шукаємо таланти!», вона організувала проект «Ліга чемпіонів МТС Україна». Метою заходу є заохочення працівників компанії, що досягли у своїх захопленнях великих успіхів. Сотні співробітників МТС Україна відгукнулися на цю пропозицію й надіслали розповіді про свої захоплення: фотографією, альпінізмом, соціальними проектами, поезією, мотоспортом, футболом, Переможці, яких визначали всі працівники шляхом голосування, отримали «корисні» призи — незамінні для їхнього хобі предмети.

Основною причиною впровадження роботодавцями нестандартних програм мотивації, є жорстка боротьба за фахівців. У такий спосіб компанії намагаються зберегти людський ресурс в умовах гострого дефіциту кадрів. Системи мотивації мають бути спрямовані насамперед на тих працівників, від яких безпосередньо залежить бізнес компанії. Наприклад, на ветеранів фірми. Керівники, щоб утримати «світлих голів», уже стали розробляти спеціальні програми заохочення довгожителів. Наприклад, дехто влаштовує виїзні корпоративи для ветеранів до Туреччини та Єгипту.

А в корпорації «Золоті Ворота» нещодавно ввели звання «Герой корпорації». Його присвоюють заслуженому співробітникові компанії, який пропрацював у ній довгий час і продемонстрував високі результати: впровадив ефективні програми або розробив успішні проекти. Крім морального задоволення герой Золотих Воріт отримує ще й матеріальну винагороду: довічну стипендію.

Нестандартні підходи компанії використовують і при виплаті бонусів за результатами роботи. Наприклад, премію отримує кожен працівник “Брітіш Американ Тобакко Україна”, який привів у компанію нового співробітника.

До нетрадиційних форм мотивації компанії вдаються, щоб не лише оцінити заслуги працівників, а й вказати на прорахунки у їхній роботі. Зокрема, у компанії «ВВН» навіть розроблено спеціальну програму «Черепаха forever» і «Отримай скунса». Регіональному менеджерові, підрозділ якого показав найгірший результат за підсумками місяця, урочисто вручають живу черепаху на ім’я Даша або фотографію скунса з автографом генерального менеджера компанії. До черепахи додають інструкцію з догляду за нею, і працівник, який її отримав, протягом місяця зобов’язаний піклуватися про тварину. При цьому залишити Дашу вдома на маму чи бабусю не вийде — черепаха повинна жити в офісі компанії.

Фахівці в галузі рекрутменту неоднозначно ставляться до таких нововведень. На їхню думку, публічною має бути похвала, а осуд і догани, нехай навіть у такій жартівливій формі, — віч-на-віч. У компанії ВВН визнають, що, впроваджуючи програми «Черепаха forever» і «Отримай скунса», побоювалися негативних реакцій з боку співробітників, адже імена нових господарів черепахи дізнаються не лише їхні колеги по підрозділу, а й увесь персонал компанії.

Попри те що міжнародні компанії активно використовують нестандартні способи мотивації персоналу, новаторами таких розробок є переважно підприємства з українським корінням. Українські підприємства гнучкіші й вигадливіші, вони оперативно реагують на ситуацію на ринку праці. Кадрова ж політика транснаціональних компаній в Україні визначається головним офісом, там діють чіткі стандарти і місцевому менеджменту складніше проявити ініціативу.

3.2 Як краще заохочувати працівників

Керівнику, що заповзявся заохочувати працівників, завжди хочеться зробити це максимально економно. Звідси дилема: роздати гроші чи вибрати нематеріальні способи мотивації. Експерти вважають цей вибір надуманим. Навіть нематеріальна для працівника винагорода, як правило, вимагає витрат від компанії.

Бажаючи заощадити, багато компаній вирішують піти на хитрість, поєднавши програми мотивації персоналу з заходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції (свято, тренінг, виїзд на пікнік) — все одно що подарунок працівникам. Зрозуміло, створення якогомга більш згуртованої команди однодумців — це дуже добре. Проте винагорода конкретного працівника являється визнанням його персональних заслуг з боку керівництва. Змішування особистого й громадського у даному випадку може призвести до неприємним казусів.

Наприклад, для підтримки здорового тіла і бадьорого духу всім співробітникам видали абонементи в фітнес-центри. Причому за невідвідування цього заходу (а отже за непідтримку командного духу) працівники могли позбавитись премій і бонусів за підсумками кварталу. Чи варто говорити, що для людини вагою майже 108 кілограмів і розміреного способу життя, яким і є цей фінансовий менеджер, така мотивація обернулася мукою. І саме це вплинуло в результаті на його рішення залишити компанію.

Найчастіше, обираючи методи стимулювання персоналу на ударну працю, роботодавці віддають перевагу нематеріальним формам заохочення перед грошовими. По-перше, цей розподіл дуже умовний, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для працівників, вимагають витрат з боку компанії — іноді дуже помітних. Згадати хоча б корпоративні бенкети, на яких працівники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще б грошима...». По-друге, якщо платня буде неадекватною праці, то почесними грамотами плин кадрів не зупинити.

Найкраще використовувати різноманітні методи матеріальної мотивації, тобто крім зарплати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника.Проте необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасичуваною», і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, завтра може стати звичним і втратити спонукальну силу.

Тому важливо використовувати інші способи мотивації, окрім грошових: моральні, соціальні. Визнання заслуг працівника, його професіоналізму, прояв поваги до нього — надзвичайно ефективний метод моральної мотивації. Це досягається шляхом звичайної похвали в колі колег, нагородженням фірмової грамотою, недорогим сувеніром.

 Отже, як заохотити персонал?

1.       Виробити чіткі та прозорі критерії оцінки персоналу.

2.       З'ясувати реальні потреби працівників.

3.       Створити диференційовану систему винагороди. У відділі продажу добре запроваджувати бонуси і виплату відсотків від угод. Для певної категорії працівників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших — оплата проїзду до місця роботи. Для керівного складу мотивуючим чинником є акції і опціони на їх купівлю.

4.       Визнати заслуги підлеглого: персональна похвала, публічне визнання заслуг (на нараді, зборах), почесна грамота; видати наказ про заохочення працівника з внесенням запису до трудової книжки.

5.       Надати відгул.

6.       Поліпшити умови праці працівника.

7.       Видати премію, цінний подарунок.

8.       Надати (розширити) соціальний пакет.

9.       Перевести працівника у більш престижний підрозділ.

10.  Розширити повноваження працівника, дозволити йому брати участь у прийнятті рішень.

Висновки і пропозиції

На завершення дослідження зрезюмуємо основні положення курсової роботи.

У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.

Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.

У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.

Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.

Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.

Варто зауважити що керівники ватро підбирати різні варіанти заохочення і враховувати індивідуальні особливості і характеристики кожного працівника, якщо він хоче досягти ефективного результату.

Список використаних джерел

1.       Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006. с. 241

2.       Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006 с.97

3.       Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006. с.177

4.       Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006. с.320

5.       Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005. с. 122

6.       Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.с.290

7.       Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005. с.40

8.       М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі «Основи менеджменту», - М. «Діло», 2002г. с. 205

9.       Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004. с.195

Страницы: 1, 2, 3