Зарубіжний досвід формування та забезпечення ефективного використання кадрового потенціалу фірми

•                     Вечірні курси оплачуються також за рахунок фірм і спрямовані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу.

•                     Американська асоціація менеджерів проводить щорічно понад 2000 семінарів і курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої і середньої ланки.

•                     Внутрішньофірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого і середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, в учбовому центрі фірми "Xerox" навчається 12 тис. чол. за рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

•                     Центри підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка за програмами, розробленими фірмами-замовниками.

•                     Перепідготовка на робочому місці передбачає створення груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін.

•                     Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс [19, 216].

У Великобританії перепідготовкою управлінського персоналу займаються:

–                    академічні курси;

–                    приватні центри;

–                    невеликі фірми, які проводять тренінг і здійснюють консультування;

–                    спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при вузах.

Багато теоретиків і практики бізнесу передбачають наростання труднощів і зниження результативності в системі підготовки менеджерів, оскільки протягом останніх 30 років набір читаних курсів і зміст програм змінювалися незначним чином. Висока кваліфікація менеджерів необхідна для успішної роботи, але далеко не достатня. Програми підготовки в області психології дозволяють засвоїти навики формування згуртованих груп. Загострення конкурентної боротьби вимагає від менеджерів не стільки навиків кількісної оцінки явищ, скільки постійного націлювання на пошук нових нестандартних шляхів рішення безпрецедентних задач. Ці навики можна охарактеризувати як підприємництво. Останнім часом зростає попит на підприємців. Для цього необхідні нові програми.

Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, ролеві ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово втрачають свою значущість. У табл. 2.3 наведені короткі описи застосовуваних зарубіжними компаніями методів навчання як на робочих місцях, так і поза ними.

Таблиця 2.3 Методи навчання персоналу [19, 218]

Безумовно, перелік методів навчання не вичерпується наведеними в таблиці, оскільки практично кожна зарубіжна компанія має свою систему підготовки і свої специфічні методи. Наприклад, керівництво американського філіалу "Apple" ухвалило рішення про сходження своїх менеджерів на гору Кіліманджаро (Північна Африка) з метою зміцнення корпоративного духу своїх співробітників і поліпшення взаєморозуміння між ними.

Але, не дивлячись на існуючу множину методик, фахівці єдині в тому, що основна увага повинна приділятися оцінці зовнішніх дій, інтеграції основної діяльності з побічними явищами. Все це веде до посилення лідируючої ролі менеджерів у всіх аспектах і на всіх рівнях. Від них потрібне вміння надихати своїх підлеглих і мобілізувати їх енергію для вирішення загальних завдань.

Виходячи з цього розглядаються три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів (ППКМ):

1) фрагментарний підхід, що не вимагає інвестицій, не пов'язаний з метою конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу; він визнається фахівцями безперспективним;

2) формалізований підхід, що розглядає ППКМ як частину кар'єри менеджера; він поєднується з ресурсними потребами фірми і особистими устремліннями. Основою є базові знання і спеціальні курси з розвитку окремих умінь і навиків (за допомогою викладачів і лінійних менеджерів навчаного);

3) цільовий підхід, що розглядається як безперервне навчання для вирішення завдань.

Як вже було відмічено, ППКМ тісно пов'язані зі стратегією компанії і індивідуальними цілями навчаного. Вони реалізуються за допомогою курсів по вибору, жорстко пов'язаних з характером виконуваної роботи.

Окрім процесів навчання важливу роль у роботі з менеджерами грає політика фірми по відношенню до вже працюючих.

2.3 Організація службово-професійного просування менеджерів

Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності крупних зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору і відбору кадрів є досить складним і трудомістким.

Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності у області збуту і інтелект. Поступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання із загальних питань управління. Прослуховує двотижневий курс ввідних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.

Приймаючи на роботу менеджерів в одну із сталеливарних японських компаній, враховують їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному із заводів компанії, де навчається проведенню аналізу технологічних процесів, систем бухгалтерського обліку і т.д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом зі всіх виробничих питань.

Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета – надання управлінцям можливості вивчити механізм удосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

Дуже велику увагу в зарубіжних компаніях приділяють процесу адаптації нових співробітників. Зарубіжні фахівці визначають її як взаємне пристосування працівника і організації, яке ґрунтується на поступовому "впрацьовуванні" співробітника в нову професійну, соціальну і організаційно-економічну сферу праці. При цьому виділяють наступні аспекти адаптації:

–                    психофізіологічний – пристосування до нових фізичних і психічних навантажень;

–                    соціально-психологічний – пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємостосунків;

–                    професійний – поступове доопрацювання трудових здібностей;

–                    організаційний – освоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділів в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного і економічного механізму управління фірмою [19, 221].

Безумовно, всі організації прагнуть скоротити період адаптації нових співробітників. Основним заходом, сприяючим цьому, є організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, дістає можливість виявити найбільш здібних студентів, маючи на увазі надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього студента з реальним життям фірми і прищеплювання йому певних навиків. Ці фірми підтримують зв'язки зі стажистами впродовж всього періоду навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажистів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і учбовими закладами.

Динамічний розвиток економіки з кінця 70-х років XX ст. привело до впровадження в зарубіжних фірмах нових систем атестації, внаслідок чого вона стала складним комплексним завданням, яке потрібно вирішувати з урахуванням сильних і слабких сторін кожної людини. Ці сторони виявляються за допомогою таких методів: анкетування; бесід; тестування; опитувань; оцінки потенціалу співробітників; семінарів.

Найбільш важливими характеристиками працівника управління вважають його розумові здібності, здатність працювати в колективі, бажання і можливість виконувати виробничі завдання, а також загальні риси вдачі.

В ході атестації оцінюються здібності працівника – професійні, соціальні, творчі, – а досвід і знання оцінюються з урахуванням загальної і спеціальної освіти, стажу роботи.

Разом з оцінкою загальних і ділових якостей всього більшого поширення набувають комплексні оцінки праці працівників. Виділяють, як правило, вісім основних характеристик: назва виду праці, що вивчається; найменування підрозділу; географічне місцезнаходження; ставка заробітної плати; основне цільове призначення роботи; безпосередня підлеглість; коло підлеглих; перелік посадових інструкцій [19, 223].

Великі фірми також користуються послугами великих консультативних фірм при оцінці якостей співробітників. На фірмах США широко використовується метод психологічного аналізу із застосуванням графології, фізіогноміки та інших нетрадиційних методів оцінки особових характеристик людини.

В японських корпораціях при підборі кандидатів на вакантні посади використовують наступні методи:

–                    вивчення біографії;

–                    дані особистої справи;

–                    експертні оцінки у формі анкет;

–                    виконання письмових завдань (у формі розробки проекту, підготовки ділового проекту);

–                    усні іспити (співбесіда, інтерв'ю, групові дискусії).

Результати атестації працівників, у тому числі і їх праці, лягають в основу прогнозу їх подальшого використання, що знаходить вираз в плануванні ділової кар'єри керівників.

За кордоном виділяють значні кошти на навчання фахівців як на загальнодержавному рівні, так і на рівні окремих компаній. Причиною цього є постійне посилювання кваліфікаційних вимог до керівників унаслідок постійно змінного стану зовнішнього середовища й ускладнення умов сучасних виробництв. В той же час, не дивлячись на значні інвестиції, відзначають недостатність підготовки фахівців у вузах, у тому числі і в приватних, їх відірваність від реальних процесів у господарській діяльності компаній. Одним з виходів з цієї ситуації є організація стажувань, цільовий характер підготовки конкретного фахівця для конкретного підприємства. Фахівці також відзначають недостатність учбових програм, їх швидке старіння.

Організація просування менеджерів, як правило, здійснюється шляхом планування і управління кар'єрою на підставі досягнутих результатів роботи. При цьому велике значення мають форми стимулювання, які розрізняються залежно від конкретної компанії.

Що стосується України, то процес упровадження досвіду роботи з керівними кадрами ускладнюється на даному етапі декількома специфічними чинниками:

–                    перехідним станом економіки України, впровадженням нових форм господарювання і пов'язаною з цим нестабільністю економічного і політичного життя;

–                    складним фінансовим становищем більшості підприємств України;

–                    відсутністю добре розроблених програм навчання у сфері освіти;

–                    недостатньою професійною компетентністю керівників, в першу чергу співробітників кадрових служб, яка виражається в нездатності психологічної перебудови до оволодіння новими методами управління та ін.

Безумовно, просте копіювання зарубіжних методів роботи з персоналом без урахування особливостей українських підприємств чревате значним негативним ефектом – як економічним, так і психологічним. Але деякі методи заслуговують пильної уваги і частково можуть застосовуватися на практиці.

ВИСНОВКИ

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і дальші розрахунки проводяться за категоріями працівників (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а для кожної з них – за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці, то в цьому разі можна використати систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, тобто реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, – технічних, організаційних, соціально-економічних.

На зарубіжних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і поширення цієї концепції, яка одержала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося на найважливішу тенденцію, що перебуває у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:

–                    глобалізацією економіки;

–                    переходом від традиційних принципів управління ("стабільність, економічність, контроль") до нових – "партнерство, гуманізація, екологічність";

–                    поширенням підприємницького управління.

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб вищих рівнів.

Можна виділити основні концепції управління персоналом:

–                    соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;

–                    капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;

–                    координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;

–                    необхідне спільне рішення проблем колективом. Велику роль грає взаємозв'язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку організації.

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.

Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності крупних зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору і відбору кадрів є досить складним і трудомістким.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.            Андрушків М.І., Раєвська Т.О., Реверчук Н.Й. Економіка фірми. – К.: НБУ, 2008. – 438 с.

2.            Андрушків М.І., Реверчук Н.Й., Савенко І.Л. Становлення підприємництва в умовах ринкової економіки. – К.: Молодь, 2004. – 324 с.

3.            Білик М.Д. Управління фінансами підприємств. – К.: Знання, 2009. – 362 с.

4.            Бойчик М.І., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємства. – Львів: Сполом, 2008. – 212 с.

5.            Василик О.Д., Павлюк К.В. Державні фінанси України: Підручник. – К.: НІОС. – 2002. – 608 с.

6.            Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.– 607 с.

7.            Економіка підприємництва: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного. – К.: КНЕУ, 2001. – 528 с.

8.            Економіка підприємства: Навч. посіб. / А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. – К.: Знання-Прес, 2002. – 335 с.

9.            Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. – Київ: КНЕУ, 2009. – 224 с.

10.        Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 2000. – 556 с.

11.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

12.        Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В. М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.

13.        Моргунов Е.Б. Управление персоналом. – М.: ЗАО "Бизнес-школа", Интел-синтез, 2001. – 264 с.

14.        Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 2007. – 330 с.

15.        Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006. – 383 с.

16.        Петрович Й.М. Економіка виробничого підприємництва. – К.: Знання, 2001. – 462 с.

17.        Піддубний Ф. "Хочете стати бізнесменом?". – Київ: Молодь, 2002. – 396 с.

18.        Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. – К.: КНЕУ, 2008. – 352 с.

19.        Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

20.        Ру Д., Сульє Д. Управління. – К.: Основи, 2005. – 448 с.

21.        Щёкин Г.В. Аттестация и резерв кадров. – Киев, 2001. – 264 с.

22.        Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. – Киев: МАУП, 2009. – 256 с.

23.        Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. – Київ: МАУП, 2007. – 176 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4