Международная внешнеэкономическая деятельность

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала.
Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных переговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру.
Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных соглашений.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран;
2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и
Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для всех них втором языке - английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и
Швеции признали английский официальным языком.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%).

Изоляция.

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированны, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов.
Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения.

ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД

Емкость рынка

При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма получит прибыль.

История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт продукции за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки, продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании.
Если в результате деятельности посредников объем продаж начнет расти, компания может принять решение о вложении в это дело собственных средств.
Начало экспорта продукции компании в страну является знаком того, что поставки на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия, находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за границу.

В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как
ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рынка. Затем выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью таких переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений в противовес государственным или темпы инфляции.

На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатывающие станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия направляют именно на эти рынки.

Темпы роста объема продаж на каждом рынке

Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирме целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков, поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рынков, а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера по признаку наибольшей доли.
Медленный рост объема продаж на каждом рынке может позволить фирме мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка в большем числе стран.

Стабильность объема продаж на каждом рынке

Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Вспомним конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществлялись во многих странах мира, находящихся на разных этапах циклов деловой активности. Кроме того, компания с активами, распределенными по многим странам, будет меньше затронута событиями в какой – то одной стране.
Поэтому забастовка иди экспроприация отразится на доходах от использования лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах может быть скомпенсирована ревальвацией в других.

Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности.
Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция - Германия
(поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект сильнее проявляется в парах США – Франция и США - Германия.

ПОИСК И ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ

Набор выпускников колледжей

Международные компании знакомятся с контингентом выпускников университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации.

Банки данных управленческих кадров

Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные технические и демографические данные, но и такая информация, как способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее так как, если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия, другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того, ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить пользование централизованного банка данных по управленческим кадрам.

Оценка способности к адаптации

Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы тестирования. Одним из таких способов является программа ранней идентификации" (ЕIР), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные установки поведения.

Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому командированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев является повышением для мужа, однако именно жене приходится начинать с нуля в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вести домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше свободного времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому целью интервью должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессовым ситуациям, что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных обязанностей.

Отдельные компании установили очень строгие процедуры подготовки персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная зависимость между строгостью процедур, с одной стороны, и способностью адаптироваться и продуктивно работать – с другой.

Помощь местных компаний

Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал.
Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения.
Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер, сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не иностранному инвестору.

ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ.

Интернационализация организации

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.

Схема № 7

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимается 1500 высших учебных заведений.

Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже убеждать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международном контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в соответствии с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того, чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в международных компаниях. Выявились два подхода: 1) передача знаний о специфике среды за рубежом и осуществление исследований по регионам; 2) подготовка к межличностному общению и адаптации. Первый из этих подходов может, например, помочь преодолеть страх и агрессивность, возникающие под давлением неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности .

Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо подготовлены к руководству, международными операциями по мере своего продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные внутрикорпоративные или внение программы подготовки менеджеров, предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат годичные программы учения корпораций "Дженерал Милз" и "Селэниз", подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу относятся региональные программы в учебных центрах фирмы "АйБиЭм", где собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических курсов; программы компании "Камминз Энджинз", представляющие собой факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании "Вестингауз".

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6