Япония - архипелаг передовых технологий

            Выводы из опыта IBM можно разделить на две части. Первая – все, что относится к убеждениям, которые создают доверия между работниками. Их еще называют “Принципы I” (по первой букве названия корпорации IBM):

·       сильные убеждения (ведущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода);

·       разделяемые работниками этические ценности;

·       политика полной занятости (пожизненный наем);

·       повышение разнообразия работы;

·       личное стимулирование;

·       развитие неспециализированной карьеры;

·       личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

·       неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;

·       развитие глубокой культуры;

·       холистический подход к оценке работников.

Вторая группа принципов – анархия индивидуализма, который IBM поощряет в качестве противостояния возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению принципов первой группы. Не случайно, что на ранних этапах своей истории IBM была явно патерналистской организацией. В то же время национальным представляется явление, когда японские корпорации ожидают от своих работников подавления собственной личности ради группы. Противодействие IBM бюрократическим тенденциям осуществлялось практически всеми ее руководителями (все это наблюдалось в Японии после того как, МВТП начало поощрять методы IBM, соответственно не включаемые в современную японскую практику). Принципы второй группы применяются только в IBM(однако, кто знает что их ждет в будущем):

·           сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);

·           работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

·           единый статус всех работников;

·           приглашение на работу специалистов высочайшего класса;

·           продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

·           делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

·           преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

·           развитие горизонтальных связей;

·           институализация изменений,

Сильные убеждения. Единственный общий фактор, который цементирует корпорацию в нашем быстро меняющемся мире, - это не ее технология, а уникальная этика и культура. Таким образом совершенно необходимо, чтобы хотя бы управляющий отделением понимал, каковы настоящие убеждения работников, мотивирующие их поведение, поскольку лишь тогда эти убеждения можно использовать для оптимизации деятельности всей “команды”. Проблема состоит в том, что убеждения о которых идет речь, вполне могут оказаться неписаными правилами и управляющий может настолько глубоко в них запутаться, что не сможет отличить их от деловых принципов, носящих более общий характер. В то же время менеджер с тонкой душевной организацией должен быть в состоянии их выявить, если только он выберет время, чтобы отрешиться от дел и беспристрастно проанализировать то, что особенно дорого его подчиненным и, возможно, то, что вызывает у его сотрудников наибольшие трения в спорах с работниками других отделений (где зарезать барашка и из чего пить бозо…). Если работнику “вколоть” этакую смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты, то он может иногда творить чудеса (в том числе и “японские чудеса”).

Политика полной занятости (сразу отметим, что это характерно только для крупных японских корпораций, в которых занято 35% работников). Это является основной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные “крошечные империи”, часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку постоянно боятся увольнения. Японцы в большей мере полагаются на возможность уволить многих временных рабочих, чем  свой основной персонал. Руководство даже может иногда попросить весь персонал согласиться на временное сокращение заработной платы, чтобы не прибегать к увольнениям.

Повышение разнообразия работы. Практически в каждой организации есть такое понятие, как “отдел”. В него может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компаниям. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность и может в случае необходимости заменить другого. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения. Для таких работников вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. С каждым кандидатом на место консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности.

 Личное стимулирование. – постоянное напоминание о том, что является основной движущей силой бизнеса. Ежегодные премии, которые чаще получают рабочие группы, чем отдельные лица, часто оказываются эквивалентны пяти- или шестимесячной зарплате. Значение таких солидных премий состоит в том, что корпорации благодаря им могут смягчать неблагоприятные последствия конъюнктурных колебаний. Издержки на оплату труда автоматически уменьшаются за счет сокращения премий и при этом требуется снижать заработную плату. Огромное значение уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Личные стимулы являются важным элементом корпоративной культуры и образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой “общей индивидуальности”.

Развитие неспециализированной карьеры. Человек может совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник, застрахован от увольнения в рамках компании, но ничто не охраняет его от “увольнения” с данной специальности. Японцам же нет необходимости держаться за  специальности, поскольку ничто не угрожает их безопасности в этом смысле. Такой принцип находит проявление в практике японских профсоюзов, связанных с отдельными корпорациями (и охватывающими все специальности в их рамках), тогда как западной альтернативой являются профсоюзы, организованные по профессиональному признаку (и охватывающие многие компании). Перемены в корпорации дают работникам дополнительное преимущество, позволяя им развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.

Личное участие в принятии решений. Формально, в рамках большинства корпораций не требуется принимать решения на основе консенсуса. Решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако, на практике огромное количество самых важных решений принимается не особых заседаниях (на уровне подразделений). Эти заседания можно охарактеризовать как консенсус.  Сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятии решений. Конечно, присутствует четко очерченный круг людей, но очень важно, что они двери заседаний открыты для широкого диапазона работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие), бывают на заседаниях, пока не принимается окончательное решение. Эти заседания могут занимать большую часть рабочего времени высших управляющих, но они служат источником энергии, так как посвящаются не только болтовне, а и делу.

Косвенный контроль. Хотя любая преуспевающая компания четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; надзор над повседневными операциями в значительной мере осуществляется  посредством косвенного контроля. Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру любой компании. Всякая компания чрезвычайно легко может максимизировать показатели своей деятельности, отражая ее с помощью финансовых измерителей (часто просто потому, что их проще всего использовать), не оценивая при этом более важной роли “неосязаемых” (и иногда более важных) инвестиций в преданность работников. Важной особенностью японских компаний является отсутствие явной организационной структуры. Например, Кеничи Омаэ говорит: “У большинства японских корпораций нет даже подобия организационной схемы. “Хонда” с ее годовым оборотом в 5 млрд. долларов представляет собой, как очевидно, весьма гибкую компанию, ориентированную на стратегию, позволяющую принимать быстрые и далеко идущие решения. Тем не менее никто ничего не знает о ее организации, за исключением того, что они часто используют рабочие группы. С точки зрения западных корпораций подобная практика представляется беспорядочной и непригодной. Все же большинство японских корпораций могут реагировать на изменения окружающей среды гораздо быстрее, чем их западные аналоги. Японские организации, в которых каждая должность определена весьма расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются, обычно гораздо лучше приспособлены к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению из без серьезных организационных преобразований”. Менеджер отделения пользуется великим преимуществом: почти все его контакты с работниками ограничены рамками косвенных инструкций. Использование прямых (финансовых) инструментов контроля составляет лишь очень небольшую долю в соответствующей деятельности менеджера. Однако, управляющий должен время от времени пересматривать свои “взаимосвязи” с целью убедиться, что используются верные методы косвенного контроля. Однако, методы косвенного контроля не означают, что следует отвергать (или ослаблять) само планирование.  

Развитие глубокой культуры.  Культура больше всего отличает корпорацию. Ее нельзя купить в магазине, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся “принадлежать” компании, они решат примкнуть и к “общей индивидуальности”. Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о “гражданах” этой компании (к примеру в IBM есть такое понятие как “IBMer”, что, скажем на кыргызском, значит “корпорациячы”). Культура отделения компании (в разумных пределах) может создаваться для компенсации отсутствия (или неприемлемости) культуры всей компании. Это особенно четко видно на примере тех подразделений, где сотрудники преданы скорее своему начальству, чем компании. Конечно, здесь кроется потенциальная угроза компании, поскольку менеджер может увести с собой всю “команду” при переходе на другую работу. Но самое важное будет всегда то, что общей культуре корпорации всегда должно отдаваться предпочтение перед культурой подразделений.

Холистический подход к оценке работников. Один из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мышления, при котором потребности работников стоят на первом месте среди основных направлений деятельности компании. Акционерам всегда приходится мириться с тем, что они “следуют” за персоналом компании в списке ее приоритетов. Подобный подход может срабатывать в рамках как подразделения, так и компании. Этот подход гораздо легче применять на низком уровне. Управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех сотрудников. Есть менеджеры, которые не применяют к работникам на практике принцип холистических отношений, но тем не менее пользуются уважением подчиненных (поскольку управление любой группой может опираться лишь на динамизм, энтузиазм и просто высокую компетентность руководителя).

Любой более-менее профессиональный менеджер первым делом будет создавать между собой и работником чувство доверия (основанного на убеждениях работника, связанных прежде всего с принципом полной занятости); лишь после этого все остальное. Это очень тонкий процесс, который (пока что) не может стать предметом какого-либо пособия или учебного руководства. Можно только сказать, что подлинная приверженность руководителя подобным принципам сама по себе будет поощрять развитие желаемой культуры. Результат соответствующих усилий ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен (верите ли вы в своего менеджера, как верю в него Я? Нет вы не верите в своего менеджера как верю в него Я!…).

Все-таки единственное различие которое я смог найти в управленческой стратегии американских и японских компаний, проиллюстрировала следующая таблица:

США

Япония

Определенность в широкой области

Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретации со стороны служащих.

Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов.

Широкая и долговременная программа экономии ресурсов.

Акцент на финансовых ресурсах; производственная политика рассчитана на короткий срок.

Акцент на человеческих ресурсах; долгосрочные программы для обеспечении стабильности компании.

Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск.

Уменьшение риска путем развертывания широких внутрифирменных связей.

В производственной стратегии используются возможности конкуренции.

В производственной стратегии используются возможности конкуренции.